策略的群组分析.pptVIP

策略群組分析 葛維鈞 * 發展背景 1960年代：解釋產業中不同公司的績效差異 1970年代：以投資組合分析法進行策略分析 1980年代：運用產業經濟理論作為策略分析的架構，成為現代策略理論及實務的重要構成元素 * 產業內的策略群組 定義 同一產業內追求類似策略的一群公司，他們在產業的價值鏈上擁有相似的環節，並擁有相似的能力與資源 屬性類似性 公司規模、產品線寬度、配銷通路、專有技術、資本密集度、顧客類型、品質重視度、創新程度、廣告密集度、所服務市場數目 * 策略群組表 (1/2) 專業化程度 寬 Ａ Ｃ Ｂ 窄 Ｄ 高 低 垂直整合程度 * 策略群組表 (2/2) A：完整產品線、垂直整合、低製造成本、低服務水準、中等品質 B：窄產品線、裝配業、高價格、高技術、高品質 C：中產品線、裝配業、顧客服務水準高、高品質、高價格 D：窄產品線、高度自動化、低價格、低服務水準 * 高等教育的策略群組 國立綜合 綜合 技職 私立　　　　　　　　　　　　國立 國立技職 私立技職 私立綜合 * 製藥業的策略群組 專利權群組 ?Merck ?Pfizer ?Eli Lilly 一般群組 ?Forest Labs ?Carter Wallace ?ICN 高 低 低　　　　　　　　　　　　　　高 研發支出 價 格 * 策略群組的意涵 公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內的其他公司 每個策略群組將面對不同的機會與威脅組合 零售業：百貨公司、量販店、便利商店各成一群組 * 策略群組分析之目的 競爭公司所佔據之不同競爭定位 產業群組間之競爭強度 該產業的群組數，以及這些群組的市場佔有率 不同群組間的策略距離 群組間的市場互賴程度 產業中不同競爭群組的可能利潤 公司定位的靜態及動態策略涵義 * 策略群組分析流程 1/2 完成五力分析 以競爭變數為基礎，確認產業中主要競爭者 繪出策略群組 評估群組間的移動性障礙 評估群組間購買者及供應商的議價能力 評估不同群組間彼此替代的可能性 評估各群組間內部競爭的強度 * 策略群組分析流程 2/2 評估各群組間內部競爭的強度 策略群組的五力分析 選擇最佳策略群組 產業演化分析 注意強烈群組認同帶來的不良影響 * 完成五力分析 潛在的競爭者 被替代的可能性 供應商的議價能力 購買者的議價能力 產業內部競爭對手 * 以競爭變數為基礎，確認產業中主要競爭者 專業化 品牌辨識 推力和拉力 銷售管道的選擇 產品品質 技術優勢 垂直整合 成本結構 服務 價格策略 槓桿運用 與母公司的關係 與母國及所在國的政府關係 * 繪出策略群組 將策略和競爭定位相似的公司歸到同一個策略群組 接著，在同一圖表上以兩個最強的策略變數對兩家公司進行比較。通常，圖中圓形的大小與每一策略群組的市佔率成正比 * 移動障礙的角色 移動障礙類似進入與退出的產業障礙，必須審慎加以評估 移動障礙愈高，群組之利潤愈高；移動障礙愈低，群組之利潤愈低 移動障礙使得產業內某些策略群組廠商擁有穩定之市場佔有率 移除移動障礙的最佳方式為創新，卓越的經營績效通常效果不大 * 評估群組間的移動性障礙 規模經濟 行銷通路 產品差異化 母公司帶來的利益 轉換成本 資本密集度 成本優勢 政府政策 * 評估群組間購買者及　　供應商的議價能力 確認策略群組間兩個議價能力來源的相對比重：共同的供應商與購買者，以及不同的供應商與購買者。 * 評估不同群組彼此替代的可能性 分析價值鏈中不同的連結關係，這些連結關係為各策略群組所競爭者，以確認各群組被替代的可能性 * 評估各群組間內部競爭強度 同一個群組內各公司間的競爭強度 該群組中的公司數、市佔率、群組間的策略距離及各群組的市場互賴度 規模效果 進入群組的成本—優勢資源及時機 實踐公司策略的組織能力 * 策略群組的五力分析 群組間移動性障礙的強度 群組間購買者及供應商議價能力的強度 群組間彼此替代的可能性 群組間內部競爭的強度 * 選擇最佳策略群組 1/2 群組移動性障礙 群組議價能力 群組被替代的可能性 其他群組競爭的可能性 相對於群組而言，公司擁有規模經濟機會 * 選擇最佳策略群組 2/2 相較於群組內其他公司的進入成本 在群組內落實決策的能力 超越移動性障礙並移向更具吸引力的群組的能力 * 產業演化分析 分析產業演化所帶來的策略機會與威脅 追求不同的策略目的，以面對產業演化的挑戰： 溫和主動─應對策略 強烈主動─形塑策略 * 策略機會 改善目前所處策略群組的競爭架構或廠商在群組中的相對位置 移至更好的策略群組以取得較佳的策略位置 移至新的策略群組並改善該群組的競爭架構 創造新策略群組 * 策略威脅 來自其他策略群組的競爭者 減弱的移動障礙 減弱的議價能力 為了提高目