第11讲-软件项目中的人员管理课件.pptVIP

团队的形成 并非将一群人简单的组合在一起就构成一个团队，它需要经过下列过程： forming：小组成员相互认识并试图建立一些行为规范 Storming:为了领导权而相互冲突，逐步形成小组的运行方法 Norming：冲突被解决，团队的意识被建立起来 Performing:重点被放在任务上 Adjourning: 小组被解散 团队的形成 最佳的团队人员构成（Belbin）： Chair:不用很富才气，但是必须能够擅长于主持会议，冷静，强势但有忍耐力 Plant:擅长于提出各种想法和解决办法 Monitor-evaluator:擅长于对想法和解决办法进行评价 Shaper: 有点像悲观主义者，帮助小组关注重要的内容 Team worker: 擅长于创造一个好的工作环境 Resource investigator: 能够找到各种资源和信息 Complete-finisher: 擅长于完成任务 Company worker: 愿意承担不太吸引人的任务 某一人可以承担多种类型 团队的性能 是否团队一定比单个人的工作更有效？ “Some work yields better results if carried out as a team while some things are slowed down if the work is compartmentalized on an individual basis”-one manager of IBM 任务分类： Additive tasks:各个参与者一起共同完成任务，参与者可以互换 Compensatory tasks:相互补充 Disjunctive tasks:只有一个正确结果，因而群组的效益与最好的那个成员取得的效果一样 Conjunctive tasks:进度取决于最慢的人员 团队的性能 Social loafing现象:小组成员并没有作出他们应有的贡献。 问题：如何鼓励在团队中所有的成员能够作出他们的贡献？ 答案： 使每个人的工作都是独特的 使每个人对团队工作的结果感兴趣 根据每个人对小组的贡献进行奖励 构造高业绩团队（1） 1989年，Larson和LaFasto发表的一项研究发现，高效团队所具有的特性有惊人的一致性。不管是麦当劳炸鸡McNugget团队、挑战号太空飞行器研究小组、心脏病外科小组还是登山队。 共同的、可提升的远景或目标 团队的成员认同感：IBM公司的“黑色团队”，采用自己团队的服饰代码。即使原来的团队成员已经许多离开了，但是团队还存在。 构造高业绩团队（2） 结果驱动的结构 角色必须明确，每个人必须在任何时候都对自己的工作负责。 团队必须有有效的沟通系统以支持信息在团队成员间的自由流动。 团队必须以某种方式监控个人表现并提供反馈。 任何时候的决策制定都要以事实为根据，而不是以个人主观的意见为依据。 构造高业绩团队（3） 胜任的团队成员：最佳的团队结构和团队成员 团队的承诺 相互信任：诚实、开放、一致和尊敬 团队成员间相互依赖 有效的沟通 自主意识：可以自由去做任何使项目成功所必须要做的工作 授权意识：被授权可以采取任何为获得成功所需要的行动 小的团队规模：8～10人比较合适 高层次的乐趣：并不是所有愉快的团队都是高产的，但是高产的团队绝大多数是愉快的。 长期的团队建设 长期保留团队的原因： 更高的生产率 低启动费用 较低的个人问题风险 减少人事变动： 现在的计算机工作人员每年的人事变动率大约为35％，公司20％的平均人力总花费是人员变动成本。 时间空闲问题：虽然团队可能空闲因而消耗了资金，但是组建新团队也需要花费。 团队结构 组建团队应考虑的第一因素：团队目标，从而也决定了三种类型的团队（Larson, LaFasto, 1989） 解决问题：一组为疾病控制中心工作的流行病专家，在努力诊断霍乱爆发的原因 创新：一组麦当劳食品专家尝试发明一种新的麦当劳事物 战术执行：一组突击队员执行一次袭击任务，一个外科医疗团队和一个棒球队 团队类别（1） 业务团队 技术领导带领的团队。 技术领导是一个积极的技术贡献者，被认为是同类人中的佼佼者。技术领导经常在技术专家而不是职业管理中选择。 一般，技术领导负责制定困难技术问题的最终决策，有时技术领导是一名普通的团队成员，仅仅对团队与管理部门的沟通负有特殊的职责。 从外部看，业务团队的结构是典型的等级层次结构：它通过确定一个人主要负责项目中的技术工作来改善与管理部门的沟通；它允许每一个团队成员在自己的专业领域内工作，允许团队自己安排工作划分。 团队类别（2） 首席程序员团队 思想产生于20世纪60年代末期和70年代初期的IBM。 基本的出发点：某些开发者的效率是其他人的10倍 由首席程序员处理大多数的设计和代码，其他团队