有形与无形的价值利益-长荣大学数位学习平台.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 以策略地圖為BSC基礎的平衡 領先指標vs.落後指標 每一類的策略目標都有領先和落後指標，且領先指標會影響落後指標。例如取得新顧客這樣的策略目標，其落後指標可能是一次廣告行銷中新顧客所產生的營收，這個情況下的一個領先指標可能是這次促銷行動中以那些新顧客為目標的廣告費用。 Copyright ? 滄海書局 * 以策略地圖為BSC基礎的平衡 KPIs vs.流程或績效指標(PIs) 一個常見的問題是組織通常有太多的KPIs。如果你有300個KPIs，它們怎能都是“關鍵”的呢？為了平衡起見，KPIs由計分卡來揭露，而PIs是透過數位儀表板來呈現 Copyright ? 滄海書局 * 以策略地圖為BSC基礎的平衡 有形的資產投資vs.無形的資產投資 從有形資產的投資，例如機器設備和建築物，轉移成對無形資產的投資，例如知識工作者和資訊。例如資訊的投資報酬是來自於將ERP系統的原始資料和標準報表，轉換成較佳決策所需的資訊，這已經變成是一種差異化的競爭策略，也就是在分析能力方面所擁有的競爭優勢。 Copyright ? 滄海書局 * 管理決策應用架構 商業智慧不是目的，而是手段 BI的重要性 BI解決方案有更多的使用者，由上向下，由內到外 管理決策的活動類型，從作業管理層級的結構性決策問題，例如自動補貨的執行，規劃管理層級的各式報表、作業規劃、和線上分析查詢，例如存貨政策的制訂，到策略管理層級的戰情室和數位儀表板等都已經有各樣的BI解決方案可以使用 Copyright ? 滄海書局 * 管理決策應用架構 KPI的設計由上而下，KPI的衡量則由下而上 在組織的任何管理層級都有其關鍵績效指標，其設計是由上而下，亦即從公司的KPI開始，然後展開到各事業單位，各部門和各流程的KPI。當組織上下目標一致時，各事業單位，乃至於各部門和各流程達成其績效目標時，公司整體的績效目標勢必會達成 KPI衡量則是由下而上，亦即從從各部門和各流程的績效表現，經過綜整產生各事業單位的績效表現，再進一步綜整則產生公司的整體績效表現。 Copyright ? 滄海書局 * 商業智慧在企業管理的應用架構 Copyright ? 滄海書局 * 1.4 商業智慧的市場現況應用和未來趨勢 2009 Top BI解決方案 Copyright ? 滄海書局 * [修改自TEC, 2009 ] 註：前六個解決方案有TEC的認證 國內的供應商及其BI解決方案 Copyright ? 滄海書局 * 如何選擇符合需求的 BI solution 根據Cooperb針對美國中型企業選擇BI及其供應商時應該考慮的準則： 考慮公司本身的需求和限制。基於公司的時間、預算、資源、和經驗都有限的情況，任何投資在BI軟體的資本支出都需要能快速回收，操作費用愈低愈好。 BI的解決方案必須容易安裝、部署、和維護，在功能和花費上都要有足夠的彈性才能經得起考驗。 解決方案最好有快速的建置方式，不需要深入的BI經驗，也不需要花數週的時間進行參數設定。 Copyright ? 滄海書局 * 如何選擇符合需求的 BI solution 最好是完整的套裝軟體，包含取得和操作所需基礎建設的成本，例如資料庫、安全、存取管理，和應用伺服器等。 系統的維護最好是輕量級的負擔，標準的行政和維護作業不應該需要一個全職員工。 解決方案也必須提供彈性的套裝軟體和定價，以滿足當前的需要，也要能因應未來成長的需求。 Copyright ? 滄海書局 * 商業智慧的未來趨勢 Gartner在2009年1月Gartner商業智慧高峰會中揭露了針對BI在2009-2012期間的五點預測： 一直到2012年，超過35%的全球5000大企業會常態性地無法針對公司本身和市場中的重大變化做出具有洞察力的決策。 2012年之前，組織內各事業單位將會控制至少40%的商業智慧總預算。 Copyright ? 滄海書局 * 商業智慧的未來趨勢 2012年之前，20%的組織在他們的BI應用組合中，將會擁有一個標準的組成，就是透過軟體即服務(Software as a Service, SaaS)所遞交的一個具有產業特性的分析型應用。 在2009年，結合社交軟體(social software)和BI平台能力的協同決策(collaborative decision making)會出現，並發展成一種新的產品類別。 2012年之前，關於企業流程方面的分析型應用有1/3會採用粗分的(coarse-grained)應用以混搭(mashups)的方式產生。 C