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绩效考核的“四六三五”原则 本文内容针对的是成长型企业，何为成长型企业？就是那些具有了一定的规模、核心业务比较突出、管理基础比较扎实、发展潜力比较明显的中型企业。那么，成长型企业的绩效考核应该如何进行？又如何保证绩效考核落地？根据木子斫多年的民企管理实践，今天就谈谈绩效考核的问题，本文针对的是流程型化工类企业，其他类型企业可做参考。 一、必须首先解决四个认识问题 对绩效考核的认识，可以从四个方面来理解：一是绩效考核与绩效管理的区别，二是绩效考核认识存在的五大误区，三是绩效考核的必要性和重要性，四是对绩效考核怎么来定位。 1、绩效考核五大认识误区 对于绩效考核的认识问题，最近又做了一些深入思考，提炼归纳了绩效考核的五大认识误区，即：战略论、万能论、无用论、祸害论、罚款论。 第一个误区：战略论。现在有些人认为，绩效考核是企业的战略问题，要上升到企业战略层面来对待，否则绩效考核难以成功。有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效管理”，还有的叫“全面战略绩效管理”。战略是什么？战略是方向，是企业要往哪儿去！为什么非要把绩效考核和战略扯到一起去？如果说绩效考核上乘战略、下接薪酬，这样的说法倒可以理解。本人不赞成把一项专业管理动不动就上升到企业战略层面的做法。 第二个误区：万能论。有人认为，绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核，企业的业务提升就有了保证，企业的管理水平就会全面提升，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来解决。反映在绩效考核的实施上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入了绩效考核。 第三个误区：无用论。有些企业认为，绩效考核没什么用处，考核不考核都一样，不考核还好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核呢？现实中这样的企业还是不少的，即使有考核，也不是绩效考核，仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，而这些并不属于绩效考核的范畴。 第四个误区：祸害论。最典型的一个说法，就是“绩效主义害死了索尼”，这是当前最具有代表性的观点，意思是说，索尼只所以衰落，就是因为推行绩效考核，否则，索尼不会完蛋。还有一个声音，美国GE也放弃绩效考核了。这样的声音在网络上流传很广，使得一些管理者对绩效考核产生了怀疑。 第五个误区：罚款论。这种声音，在很多企业普遍存在，尤其是企业的基层员工，甚至包括企业的中下层的管理者，也有这样的认识。他们认为，绩效考核就是为了想法设法克扣员工工资，是企业罚款的工具，是惩罚基层员工的手段。 上述的五大认识误区，“战略论”一般来自培训机构，有些并非培训师的初衷，而是培训机构为推销课程找的一个卖点；“万能论”往往来自于人力资源工作者，是为突出绩效考核重要性的一个说辞；“无用论”更多来自企业非人力资源部门，是为了摆脱考核的约束；“祸害论”应该来自一些媒体的声音，他们对绩效考核并没有多少了解；“罚款论”主要来自企业基层的一些员工，是他们对绩效考核抵触情绪的反映。 2、绩效考核与绩效管理 绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。 何为绩效考核？绩效考核是企业的一个管理手段，是对企业经营业绩或管理成效的考核，考核的结果与奖惩直接挂钩。 何为绩效管理？绩效管理是企业的一项管理原则，企业的各项经营管理活动，企业的各个部门、各个业务单元，都必须坚持绩效导向这一原则。 不要把绩效管理与绩效考核纠缠在一起，概念的混淆，导致认识上的偏差和思想上的混乱；思想上的混乱，导致绩效考核实施难以落地。 人大教授包政先生说：我们不能用理论去判断实践的对错，理论不是检验实践的标准，更不是预测未来的依据。 因此，我们对管理理论的理解不能教条主义，清晰地界定绩效管理和绩效考核的含义，能够帮助我们更好地推行绩效考核。 在企业内部，一定要把绩效考核和绩效管理区分清楚，绩效考核是手段，绩效管理是原则，要多谈绩效考核，少谈或不谈绩效管理。 在你的文件中，在你的方案里，在你的会议讲话里，不要一会绩效考核，一会绩效管理，你不要期望其他部门都会把绩效考核和绩效管理这两个概念搞得那么明白，那么清楚，那样你真的会把大家的思想搞乱，绝对不利于绩效考核的推行。 3、绩效考核有没有必要 对绩效考核认识上的五大误区，或多或少地影响了企业绩效考核的推行。那么，绩效考核到底有没有必要呢？回答是肯定的，绩效考核不仅要搞，而且还必须搞好。 企业的价值体系包括三方面的问题：一是价值创造，二是价值评价，三是价值分配。怎么来实现价值分配的公平公正？没有其他更好的办法，只能通过科学合理的价值评价，而价值评价的最好手段，也就是绩效考核。 绩效考核产生于上世纪七十年代的西方。八十年代中期，国内企业有了奖金制度，从那时起，企业逐步建立考核制度。九十年代开始，国内在机关和企事业单位推行“德能勤绩”的考核制度，主要是对干部的考核评价，不同于现代意义上的绩效考核。 大概九十