企业的变革以和管理.ppt

重视怀疑和反对变革的人 鼓励对变革持怀疑或反对意见的人，表达自己的观点和意见 直接和他们对话 争取理解和支持 让反对者参与，直接赋予他们责任 让每一个组织成员积极参与 吸引员工积极参与变革是有效措施 没有全体员工的重要参与，变革注定是要失败的 单元八 企业变革的实施 The Implementation of Business Change 塑造危机意识 规划一个明确的明天 发展一条变革的途径 强化新的行为模式 一、营造危机感 如果没有痛苦，人们就不会去改变。 恶劣的情势会给变革带来机遇，痛苦和焦虑会引起变革的急迫需要。 如果你不塑造这种紧迫的危机意识，员工就不会感受到变革的动力。 哈佛大学商学院教授John P.Kotter在研究了100多家公司变革后指出：至少有一半以上的公司变革的失败是与未能在公司内形成足够的紧迫感。 制造危机：允许出现亏损和错误的出现 取消明显的奢侈活动 制订业绩的新标准 暴露客户的抱怨 标杆企业的讯息 对变革的反应过程 无察觉阶段：一开始认识不到变革的需要； 震惊阶段：意识到可能带来的冲击； 否认阶段：侥幸心理； 接受阶段：承认变革； 搜寻阶段：寻找变革的途径； 行动阶段：积极参与。 二、企业变革的计划 企业变革的愿景 企业变革的计划 规划一个明确的未来。 点一把火，刺激变革的紧迫感，然后开创安全的避风港，一顶更好的帐篷，一个崭新的明天。 消除疑虑，增强信心 1 企业变革计划的意义 企业变革的最终目标是实现企业的愿景与战略。但愿景和战略都是长远的，而且它的表达高度精炼和概括，缺乏变革实施的操作性。所以必须根据企业的愿景和战略，制定出短期的、具体的、可操作的企业变革目标和达到这一目标的具体变革项目与内容。 企业变革的计划就是合理地选择和确定管理目标及其实现的办法。 计划工作就像是在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥，使那些本来不一定发生的事情可能发生。因此，计划工作是一种需要智力的过程，它要求有意识地决定行为过程，要求把决策建立在目的、知识和判断的基础上。 2企业变革计划的制定 愿景 战略 目标 政策 程序 规则 规划 预算 愿景 公司愿景：“我们想去哪里？” 公司现状：“我们在哪里？” 差距：“我们该做什么？” 目标：“如何通过关键变革缩小差距？” 目标分解：平衡计分卡 目标论证：合理性与可能性 目标确认 目标（任务） 所谓目标，就是管理活动预计所要达到的结果，它不仅是计划工作的终点，也是其他各项职能所要达到的结果。 目标构成计划的基本内容，它有总目标和分目标之分，但二者应是相互衔接和协调统一的。 平衡计分卡 企业变革的目标，要尽可能分解成易于定量的、可操作的具体指标，使员工比较直观地理解变革的要求，评估变革目标实现的程度。 传统的做法在将企业战略目标展开成定量指标时主要采用短期财务指标、如投资回报，销售增长，营业收入等，显然过窄。 平衡计分卡是将企业战略目标用一系列紧密相关的业绩评价指标表达，因而提供了一个综合的框架。 平衡计分卡 财务展望 资本利用报酬 现金流量 项目盈余能力 利润预计可信性 销售储备 创新与学习展望 新服务收益 改进指数率 员工态度调查 员工建议数 每一员工收益 顾客展望 定价指数 顾客排序调查 顾客满意指数 市场份额 内部商业展望 顾客在新工作上的时间 成功率 重新工作 安全事故指数 项目绩效指数 项目出清周期 财务评价 客户满意度 内部流程 创新与改进 财务指标 资本利用报酬（短期成果） 现金流量（短期成果） 项目盈利能力 利润预计可信性（可靠性） 销售储备（不确定性） 客户满意度 定价指数 顾客排序调查 顾客满意指数 市场份额 内部流程 识别：与客户讨论新产品的时间 获胜：供应的成功率 动作：项目绩效指数，安全事故指数 出清：项目出清周期 创新与改进 新服务占收益的百分数 改进指数率 员工态度调查 员工建议数 每一员工的收益 “平衡计分卡”的发明人是美国哈佛大学教授Robert S. Kaplon和美国福型战略集团总裁David P.Norton。这套绩效测评体系是我们可以快速全面地考察企业并为四个基本问题提供答案： 顾客如何看我们（顾客角度） 我们必须擅长什么（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值（创新和学习角度） 我们怎样满足股东（财务角度） 政策 所谓政策，是表示在计划之中的文字说明或协商一致的意见，以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。 程序 所谓程序，是指规定处理未来活动的例行方法。它不是指导我们如何考虑问题，而是指导如何行动。 规则 所谓规则，就是根据某种具体情况所做出的采取或者不采取某种行动的规定。 规划 所谓规划，是指为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序而安排的任务指派、所采取的步骤、使用的资源以及其他要素的