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中行XX支行发展战略实施建议 1 组织管理优化 1.1 扁平化组织 网点能力相对不足是中国银行XX支行的业务短板之一，该行必须积极创新网点管理模式，实现扁平化的组织管理，从而有效缩短管理半径，实现集约化经营和网点能力的最大化，也更符合国有商业银行“统一法人制度”下集约化经营的有关要求。 （1）营业网点统一由支行集中管理，客户单位可在区内任何营业网点开户，实现区内网点资源共享，网点所属对公存款全部分配到支行各客户经理小组。 （2）支行实行单店式管理。调整支行内设机构，即设立客户经理部（下设若干客户经理小组）、营业部和资产风险管理委员会。委员会下设办公室（兼支行内勤组）。支行正、副行长除管好营业部外，直接担任客户经理部和资产风险管理委员会的负责人，建立直面市场的新模式。 （3）对区内网点实行“大计划”管理，做到“三个统一”．即财务、会计由市分行统一建账核算；资金、计划、信贷、信息由市分行统一管理；后勤、科技、保卫由市分行统一保障。 （4）成立支行营业网点经营管理部，除原来的经营管理职能外，专门负责拓展新兴业务领域，参与网点布局的规划、调整等相关事宜，承担协调网点进行“大兵团作战”的职能，以确保支行网点整体功能的发挥。 （5）实行零售业务的统一管理。储蓄业务归口支行个人金融部统一监督、检查、辅导、管理，统一柜台服务规范，统一业务培训，集中储蓄事后监督，与网管部一起制订网点布局的调整规划，负责网点的营销策划、实施工作。网点的工作重点是抓内部管理，为客户和支行提供优质服务。 （6）实行公司业务的统一管理。支行直接经营、管理本级的信贷业务，各网点的信贷业务由网管部推荐上报支行审批。支行公司业务部根据方便客户服务的原则将网点自然新增开户单位安排归属到有关路支行，再由支行进一步明确到客户经理小组，该账户存款及其单位的联系管理，均归属该客户经理小组负责。 1.2 网点能力提升 （1）公司板块 未来五年XX支行公司板块要彰显网点特色，有序推进渠道建设，提高经营效能。围绕市行全功能网点发展策略，制订对各全功能网点公司业务发展考核方案，建立并完善公司金融网点渠道体系。进一步研究和落实对公网点的各项配套支持政策措施，引导和促进网点对公业务销售服务水平的提升，提高经营效能。同时结合市行网点分类管理的具体要求，质量并重地推进XX支行公司业务主导型网点建设工作。 各网点应当根据自身优势，结合当地实际情况，因地适宜的突出本网点的特色产品吸引客户，打响在当地的知名度，力求做到“一网一品”、“一网一特”，彰显各中行网点的市场效应，间接拉动负债业务、资产业务的发展及中间业务收入的提升。 （2）个金板块 在灵石路支行、通河路支行和友谊路支行改造的基础上，努力提升XX支行整体机构对外服务形象，全面提高网点的服务功能和综合竞争力。根据总行、市行提升网点机构的要求，计划从2011年-2015年每年至少新增6-7家网点，至2015年末网点数由目前的8家增至14家左右。在自助银行建设方面争取5年内在城区主要街道、高档小区、产业园区等交通、经济、居民居住等核心区域增加自助银行建设，至2015年末计划增加至10家左右。在离行式ATM投放方面争取5年内在居民集中居住区、大型商场、超市等区域以每年至少增加5台ATM的计划进行增投，争取为客户提供更加快捷便利的服务。 2 人力资源管理 为适应未来发展要求，中行XX支行人力资源管理工作将围绕分行总体工作要求，持续推进“管目标、管规则、做服务”的战略性人力资源管理策略，加强人力资源管理机制建设，加快人才培养步伐，统筹好人力资源配置，充分发挥绩效和费用资源的作用，持续推进业务和管理流程优化，提升整体竞争力，促进全行绩效进步，为推进中行XX支行又好又快、持续科学发展提供坚实的人才保障。 2.1 人力资源战略配置 树立人力资源按需超前配置的战略思路，适度加大人员投放。根据总行对未来几年人员总体规模适度增长的战略规划，结合XX支行业务发展和渠道建设的需要，五年内力争净增100人；在五年内力争补充的员工全部为全日制大学及以上学历的员工，以提升持续发展能力；以投入产出为衡量标准，明确以发展目标预测人员投放计划，以人员投放促进业务发展，对全行各单位进行编制的量化测算和核定，不断完善人力资源配置机制；在明确分行人员结构调整目标的基础上，以增量促进存量的调整，调整和优化现有人员分布和人员结构，五年内营销人员的占比要提高10%以上。在年龄结构方面，保持全辖员工平均年龄的相对稳定，总体上控制在36岁以内；在学历结构方面，全辖大学本科及以上学历的员工占比要上升7%以上；在用工方式方面，将通过招聘配置结构调整和优秀编外员工纳编，全辖编外派遣制人员占比下降7%左右，占比控制在25%左右。建立和完善员工的岗位退出和各类职位的准入与退出机制，畅通人员退出渠道，促进员工素质提