化妆品连锁店的物流管理.docVIP

化妆品连锁店的物流管理 稳步发展，坚持走“以逐步自建车队和配送中心为主，辅以供应商送货到配送中心、极少地区利用第三方物流”的战略 　　对化妆品连锁店业态而言，除了通过节约进货成本，降低人力资源成本，从而产生利润以外，还可通过降低物流成本，使其成为企业的“第三利润源泉”。在这一业态中，屈臣氏的物流是交由同为和黄系的和黄天百物流运作的，后者为全亚洲经验最丰富、设备最先进、规模也位列前列的超级物流公司。因此，H化妆品连锁店也不能不考虑在物流管理方面下大功夫，以期提高物流效率，降低成本。在借鉴沃尔玛和中国本土四家连锁超市物流经验的同时，H化妆品连锁店也建立了自己的物流管理体系。 　　先预览世界最大的超市连锁和中国四家本土连锁超市的物流经验： 　　各种物流方式利弊 　　供应商送货上门：上海联华、上海华联、华联综超 　　优势：供货商承担大部分送货任务可减轻零售商的物流成本。 　　劣势： 　　(1)供货商送货到各连锁门店不能保证商品准时准确送达。据调查，一家大超市若由供应商送货，需要150辆车，若由超市自建车队配送，只需12辆车。所以超市为了降低缺货率(中国经营连锁协会曾调查发现，中国零售业缺货率为10%左右，而家乐福等巨头的平均缺货率为6%至8%，日本零售企业的平均缺货率仅为0.002%)，不得不加大存货量，从而减少了营业面积。 　　(2)由于供货商送货次数多数量少，各门店不得不重复收验货，极大地浪费了人力。 　　(3)自作聪明地将物流成本转嫁给供应商，供应商敢怒不敢言，由此产生了零供分歧。 　　建设物流配送中心：上海联华、上海华联、物美 　　优势：物流配送中心的EDI(Electronic Date Interchange)物流电子数据交换平台系统给零售商和供应商产生了极大的双赢效果，如联华与PG建立了该系统，PG的产品在联华的库存从69.5天降到了40天，缺货率从11.2%降到了5%，新品上加速度从4周降到了2周。 　　劣势： 　　(1)无法形成规模效应。2002年上海联华的供货商有6000多家，其中五大供货商为企业提供了约7%的货品，占货品来源93%的其他大部分供应商均摊到每家仅占0.015%的销售额，所以EDI系统几乎没有发挥到任何规模效应。而到了2004年，虽然五大供货商提高到占17%的供货额，但此时供应商达到9000多家，其每家平均供货额更是下降到0.009%，EDI系统更形不成规模效应。 　　小供应商无法为此系统支付昂贵的信息费，后来联华又在EDI系统上开发了另一信息交换平台式的规模较小的供应商可以通过传真、Email等方法与联华互传信息和相互查询。但即使如此，也仅有一半供应商使用。 　　(2)软硬件落后。计算机系统和操作人员的培训都普遍落后于发达国家，所以即使有先进的EDI系统，但人无法发挥作用。 　　(3)法律制度不全。EDI合约在我国贸易仲裁和诉讼过程中没有保障性(非文书原件)，故很多企业不看好。 　　第三方物流：物美大卖场、华联综超 　　物美曾与第三方物流公司的合作陷入僵局，一是由于物流公司要求全面接触物美的人员、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程，由于二者的思维方式和管理理念的摩擦，导致沟通成本大幅上升。二是物美对第三方的投资过大，导致不得不以商品加价方式转移给顾客，最终使第三方物流失败。 　　H化妆品连锁店的物流战略启示 　　借鉴国内四大连锁超市的物流战略得失，H化妆品连锁店根据其经营特点和商品结构差异，建立起了自己的物流管理体系。 　　总体战略 　　1.建立化妆品零售店要杜绝跳跃式发展，避免诸如华联综超因战线过长而只能运用第三方物流的被动局面。 　　2.引进物流人才，创造出化妆品专业连锁店最独特、成本最低、效率最高的物流模式。 　　3.与供应商建立共享、互动、交换的信息平台，以降低库存投入和确保合理库存。 　　4.充分发挥总部的管控作用，降低各分店的劳动强度与人力物力投入。 　　5.立足长远发展，应建立自己的配送中心和配送队伍。 　　采购：建立与供应商实时共享的信息系统 　　1.实时查询：与供应商结成战略联盟，签署VMI协议(供应商管理的库存) 　　由于化妆品属于快速消费，消费者需求千差万别，存在着市场需求不确定因素。所以，很多商品有可能面临阶段性缺货危机，一旦缺货，会造成零售方的机会损失以及影响消费者忠诚度，所以该协议是与商品库存信息对应的，一旦库存达到下限将面临缺货，供应商直接就自动补货。 　　2.实时数据交换 　　在与大部分供应商协调一致且能共用此系统的前提上，化妆品连锁零售总部引进EDI系统和EOS(电子订货)系统，与各主要供应商共用信息平台及数据交换。创造出规模效应，与供应商实时共享信息。虽然这需要引进操作人才和加大硬件系统投入，但对于能够加速资金周转和更多地占领市场份额所获得的利益来说，就微不足