对于百事亏损的案例分析.docVIP

对百事集团和康师傅联盟的案例分析 ——百事通过和康师傅联盟能否扭转连年亏损局面 一、 开场白 商业化的今天，不管是走在大街还是小巷，不管是上网还是看报，总被各种广告包围着。而康师傅、百事、统一、可口无疑是出现频率最高的。但是，当你听到“康师傅喝掉百事”，又会有何感想。有的是一笑而过，有的则陷入思考。因为近年来，百事在华一直处于亏损局面（2009年，百事在华装瓶厂业务的税后亏损额为4550万美元，而在2010年底这一亏损又扩大到1.756亿美元）。百事“傍上”中国台湾的康师傅，能否借助这个强大的靠山，施展其一鸟二石之计：一方面缓解当下的亏损局面；另一方面，借此机会实现其在华的本土化。值得我们深入的分析和探寻。 二、背景及相关案例状况 1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的日子。这是每一个关爱百事可乐的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。 1993年起，百事在中国开始建立合资企业，并逐步完成对每个罐瓶厂的投资参股改造，同时参与日常经营管理。1994年，百事可乐在上海成立百事(中国)投资有限公司，使百事在中国的业务与投资发展融为一体。相比于1981年就已经进入中国市场的可口可乐，百事本就已丧失了先发优势。虽然已进入中国市场十余载，但百事在华并未找到合适的发展模式。因而近几年，百事一直处于亏损状态（2009年，百事在华装瓶厂业务的税后亏损额为4550万美元，而在2010年底这一亏损又扩大到1.756亿美元）。加上中国的的市场前景：中国已经是世界上增长最快的饮料市场，到2015年，中国将成为世界最大的软饮料市场。已容不得百事中国在战略方向的选择上再犹豫了。于是，百事决定为谋求在中国的持续发展而做了一次“断腕”：11月4日晚间，康师傅控股有限公司和百事公司共同宣布达成协议，在华建立战略联盟。根据协议，康师傅控股附属公司康师傅饮品控股有限公司（康师傅饮品）将成为百事公司在华特许经营装瓶商。康师傅控股将以子公司康师傅饮品9.5%的直接权益，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。 在这份所谓的战略联盟里，百事可乐全资附属公司FEB将间接持有康师傅饮品控股的5%，还将获授发行期权，以将其于康师傅饮品的间接权益增至20%。而此前，百事公司在华的饮料业务是通过24家全资和合资装瓶企业进行运营，这个联盟意味着百事将把其在装瓶厂中的间接持股移交给康师傅饮品。针对这次百事和康师傅的“联姻”，各界人士有不同看法。不人们会忘记，2009年3月，可口可乐179亿港元并购国产的汇源果汁未通过商务部反垄断调查。据此，不少业内人士及专家认为由于有可口可乐的前车之鉴，这项交易虽然并无十足通过审批的把握，但不排除顺利闯关的可能性. 百事可乐将与康师傅的联盟视为其全球饮料创新计划的一部分——“为在全球范围内赢得成功，我们必须绝对拥有最好的本地业务合作伙伴”。 “此联盟有待中国政府和在香港证券交易所上市的康师傅股东会的批准。”对于康师傅和百事可乐“牵手”一事，虽然他们的合作可能存在变数。但我们还是仅就这一事件进行分析。 三、问题及解决方案 一 、内部问题 问题（一） （产品方面） 百事自身存在的扩张隐患,过分追求速度从而降低了产品质量，灌装厂合作形式过于多元化，产品生产和销售结构性失衡，产品缺乏创新，难以与其竞争对手抗衡。 1. 问题的产生： 为了快速赶上可口可乐的步伐，百事开始‘饥不择食’地扩张。为了尽快成立合资灌装厂，百事采取各种形式寻求与中方合作，在中国各地设立的合资灌装厂，但其合作伙伴身份鱼龙混杂，有地方实力派企业，也有资源性巨亏的国企。 2. 问题的产生的原因 在产品质量方面，百事可乐追求速度而降低质量，市场准入的诱惑远大于合作对象的考察标准，一开始就为百事中国未来的发展埋下极大隐患。另一方面，百事与全国各地的股东进行设厂，这种分散格局导致销售和市场战略脱节。百事各个分厂之间，彼此陌生，窜货现象很严重，一度四川百事的产品在黑龙江和海南都能买到。这在一定程度上拖慢了百事中国的盈利步伐，百事进入中国后经历了20年亏损。 在产品灌装数量以及建设渠道方面，百事不仅灌装厂数量上输于对手，渠道建设也不尽如人意，将目光分散在非饮料投资上，多元化导致产品线模糊，决策缓慢，执行力弱。创新是企业的灵魂，是生产的动力，缺乏创新让百度不敌其竞争对手。 问题（二） （人事管理方面） 百事与