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陈毓慧老师 薪酬与绩效管理 薪酬是什么？ 薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案, 以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在公司内形成上下统一的局面。 薪酬体系关注的是行动及其结果。 它包括工资计划、激励或奖金办法以及多种形式的对个人贡献的承认方案。 在组织内, 它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织内, 我的利益是什么?” 薪酬体系中的四个问题 问题一：为什么付薪？ 1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关 2、为能力付薪——即薪酬和能力完全相关 3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关 4、为职责、能力和绩效同时付薪 问题二：付多少？ 问题三：如何付薪？ 问题四：付薪后效果如何？ 什么是绩效？ 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果。 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展。 绩效考核基本原则 对于职能人员，职业素质包括品德、管理潜力和专业潜力三方面10个指标 绩效考核是企业管理的一个点绩效管理是企业管理的一个面 绩效管理理念综述 目标设计原则 基于结果的目标设计原则： 1、自上而下、达成一致 2、工作目标与发展目标 3、及时反馈 4、SMART原则 基于行为的目标设计原则： 1、行为与目标相关 2、基于胜任特征的行为要求 目标设计过程 二、建立工作期望 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管干部在填具考核表后，必须与部门员工就考核表中的内容和标准进行充分沟通，沟通内容包括： 1） 期望员工达到的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点。 三、实施目标任务指导 各级管理干部必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导和帮助，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、改进要点、良好的表现以及管理干部的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能 计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织 团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务； 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。 培训、晋升 各级主管干部根据考核结果有针对性地安排员工的相关培训； 职务晋升时考核成绩作为一项重要参考依据。 六、绩效面谈 面谈内容： 1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标； 3、在员工与主管干部互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。 面谈程序 为双方营造一个和谐的面谈气氛 说明讨论的目的、步骤和时间 每项工作目标考核结果 分析成功与失败原因 员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待改进的方面 讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设定目标 就员工提出的需要和资源进行讨论 达成一致，考核表上签字 绩效管理策略 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩效形成过程指导 绩效指导是绩效管理系统中必不可少的组成部分，是指主管干部利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养下属工作能力的过程。 在年度工作计划制定完毕后，主管干部应根据每一位下属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向下属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。 绩效过程指导是一个不断纠偏的过程 四、绩效形成过程指导 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩效考核 关键业绩指标（KPI） 目标管理（MBO） 平衡计分卡（BSC） 评价中心 配对比较法、排序法 末位淘汰法 360度评估法 .. .. .. 五、绩效考核 绩效考核方法： 素质能力指标考评表 定性指标考评表 定量指标考评表 指标客观性 指标可量化性 主观 客观 较难量化 容易量化 绩效目标 行为评价指标结构 价值观 自我形象 个性/人格