集团化搅拌站的技术管理模式.docVIP

集团化搅拌站的技术管理模式 稳定队伍、统一指标、垂直管理、对标考核 1.1 技术队伍的建设与稳定问题 1.1.1 现状 （1）成员企业试验室主任及技术骨干流失较为严重，已经影响到某些站点的正常生产经营活动和资质年审问题，双证人员（中级职称+上岗证）缺口大； （2）成员企业试验室主任变动之频繁和随意提拔任命试验室主任，让人始料不及，有些新任主任的专业能力和管理能力有待加强。 （3）有些站点试验室人员偏少，专业人才更是奇缺。有部分站点在岗人员不足或持证上岗人员偏少，致使原材料进场验收工作、混凝土试配工作、动态调整配合比验证工作等等基础性工作做得很不够，往严格点讲，是仅凭经验在指挥调控生产。试想，没有第一手基础数据支撑，怎么能正确指导和管控生产？ （4）经常听到技术人员之间的抱怨：待遇与责任压力不对称、找不到组织找不到娘家，没有归属感等等。 1.1.2 稳定技术队伍的措施 （1）关于人员配置：两条180生产线站点在产能发挥率正常情况下，试验室配置人员在8-10人，每加1条生产线加2人，且上岗人员持证率不低于80%。这样，生产前期的所有检验工作才能基本做到位。同时每年从大学中招进一批建材类本科毕业生，注入新鲜血液，改进人才结构； （2）依托中国建材总部建立内部技术职称评审机制，解决现有技术骨干的职称问题，解决他们的切身利益和后顾之忧（原先私企留下一批年限和专业知识合格的无职称人员）； （3）并加大考核管理力度，有奖有罚，使大部分付出了辛勤劳动的骨干们享受应得的待遇，同时对骨干型人才可签订较长期限的合同； （4）试验室必须实行垂直管理，有质量否决权。主任级人事变动须经上一级部门考核和备案，建立内部主任级人员业绩与污点档案，将严重违背公司制度和行业规矩的人员打入黑名单。 1.2 统一指标 根据南方集团“五集中”（市场营销集中、采购集中、财务集中、生产技术集中、人力资源集中）的指导思想，结合湖南南方的实际情况，我们提出在“生产技术集中”方面实行以下五个统一： 1.2.1 区域配比基本统一 经摸底调查，重组初期各站配合比之间存在较大差异。如C30，水泥用量从225-260kg/m3，泵送剂掺量从1.8-2.6%不等。这种情况不利于成本核算、节能降 耗指标的统一，同时，在各站之间转单生产时，会造成配比等资料的矛盾不统一。 （1）配比统一原则：在专业数据库中建立一个相对完善的、适应性较广的配合比数据库。根据不同季节、各区域公司原材料的差异及工地具体要求等，将各区域的配比基本统一起来。 以C30为例，原材料为中砂、卵石5-31.5mm、P.O42.5、S95矿粉、Ⅱ级粉煤灰、聚羧酸泵送剂。水泥用量为235±5kg/m3，胶凝材料总量为345±5 kg/m3，用水量为150±5kg/m3，水胶比不大于0.43，关键在用水量的控制。 （2）限制阴阳配比问题： 限制原则：坚决制止偷工减料、弄虚作假的行为。 ①搅拌站的偷工减料配比： 搅拌站一味追求利润、忽视质量、低价竞争的偷工减料行为，对工地发放的配比资料数据与实际生产时的配比数据严重不符，给混凝土留下质量隐患；或单方混凝土原材料下料不按足方下料。这种情况从法律和道德上都是应该禁止的。 ②工地偷工减料行为： 如图纸明明设计为C30，工地要求搅拌站按C25或C20发料，而要求搅拌站发C30的资料。这种行为是应该被禁止的。 ③还有一种行为是搅拌站为工地全盘代做试块，甚至承担送检合格，这种行为是严重的违规行为。 （3）配合比的日常管理问题： ①系列配合比的确定、分类、编号、录入核对： 系列配合比的确定： 根据各种原材料、不同季节、不同结构部位等进行系统的试配验证，形成自己的系列配合比，在此基础上再对配合比进行不断优化，并确定动态调整配合比的幅度范围（即“质量和成本控制预案”：各种工况最坏条件下的风险控制点）。 系列配合比分类、编号：一般分为以下几种： 普通混凝土（NF-PHB/PH101-199）； 抗渗混凝土（NF-PHB/TH201-299）； 细石混凝土（NF-PHB/TH301-399）； 水下混凝土（NF-PHB/TH401-499）； 道路混凝土（NF-PHB/TH501-599）； 自密实混凝土（NF-PHB/TH601-699）； 清水混凝土（NF-PHB/TH701-799）； 地铁混凝土（NF-PHB/DT801-899）等。 配合比在搅拌楼的录入核对： 搅拌站有EPR系统或内部生产网络监控系统的，配合比在试验室电脑上录入，每次生产时只需将配合比编号发给搅拌楼即可。搅拌楼对配合比除砂石含水率可调整外，其他部分只能读出不能修改。目前有相当部分站点没有ERP系统或内部生产网络监控系统，生产配合比在搅拌楼靠手工录入，手工录入必须有试验员和操作员双方核对签字环节。 ②动态调整配比： 根据原材料变动情