业务流程持续优化的三个方法.docVIP

大家好 ?? 管理工程部的变革、供应链中心成立管理处，当时的初衷就在于设立流程管理的专职人员和部门职责，建立流程持续优化和审核的制度，最终推动流程落地，解决管理实际运行和体系两张皮的现象，两年过去了，我们自我反思，我们在这方面还做的很不足，体系和管理处还无法就流程、制度和体系方面做有效的整合，每次体系审核或者客户审核的时候，还存在体系规定和实际执行不一致的现象，为了体系审核编造一些过程文件和记录的现象还有存在，所以大家看了以下文章应该要有感触，管理处和体系部门应该有工作思路和想法，应该快速拿出具体的计划和行动，解决这些不正常的现象。我建议如下： 1、根据业务主流程或者价值链，分模块搭建起流程和文件的框架体系。能够通过这个框架体系一目了然掌握每个业务节点上的程序文件、作业规范、和记录表单是否完善。 2、管理处和体系定时对流程的执行进行审计和优化，不断充实这张框架图。 3、通过一至两年的运行，我们的整个管理的制度和流程会非常的系统化和体系化，而不至于目前这种现状，缺乏系统比较零散。而且和体系的运行处于两张皮的现象，所以务必要解决体系文件、管理制度和办法、业务流程和实际运作这几方面的无缝衔接。 请各部门认真阅读以下文章，并能学习到其有效的流程管理的方法，谢谢！ 　 业务流程持续优化的三个方法 流程在优化完成后，并不意味着结束，因为流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。为保证流程的持续优化和落实，需要从以下两个方面入手： ?流程的持续改进不能完全由兼职人员完成，需要专门的人员负责。 ?流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。 一、设立专职的流程管理专员 在建立并且规范了流程以后，如果没有专门的人员负责，优化或者规范后的流程的效果是无法保证的。管理流程的核心在于企业中要有人来负责流程这个事情，能够督促业务部门将流程贯彻起来，当业务变更时，流程也能及时变更，并探求业务的创新与流程创新相互促进。流程专员就是这样一种角色。 流程专员在流程管理中具有举足轻重的地位，他要承担规划本单位的流程体系、推动建立或优化跨部门的业务流程、组织流程主人和关键用户参与流程培训、推动流程管理意识的普及、参与流程执行的稽核和审计、协调处理流程管理中出现的争议或问题等工作，要做好这些工作，流程专员要扮演不同的角色： 1.建筑师：所谓建筑师，就是要规划组织的业务流程体系。这个组织可以是公司级别的，也可以是某个平台或者部门级别的。 2.外交家：外交者，纵横捭阖，周旋于诸侯间。企业往往是职能化设置的，一个个专业部门，就仿佛一方方诸侯。而流程却偏偏要打破部门壁垒，弱化地方保护。通常流程管理部门没有简单的实权，可以直接的指挥业务部门如何做，这就需要流程管理人员具备外交家的智慧和口才。 3.传教士：传教士最大的特点是什么？热忱。最多的工作是什么？传教。流程管理者最大的特点是什么？对流程管理理念虔诚的热爱。最多的工作是什么？培训。没有信仰，就不会有热爱；没有培训，就不会有理解；没有理解，就不会有执行。 4.领导者：公司里流程混乱，各自为战，群龙无首。流程管理者要勇于站出来，通过专业知识的呈现，引领公司的流程管理走向规范和有效。 5.发言人：变革管理是企业永恒的话题，沟通计划是变革管理的核心之一。发言人最重要的职责不是说服别人，而是清晰的阐述流程管理的立场--无论对内还是对外。 6.主人翁：固然，流程Owner应该承担过多的业务责任，但是作为流程管理人员，必须敢于承担流程管理的最终责任。 从上面这几个比喻可以看出，流程专员虽然职权不高，但肩负的职责却不小，要承担这样的责任，对流程专员的个人能力提出了很高的要求：清楚整个流程的工作情况；对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识；有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力。 二、基于流程的绩效考核 流程管理如果缺乏考核导向的牵引与配合，推进的难度会很大，主要有如下问题： ?考核部门导向，考核以部门工作为主，对于内部客户的需求不太关心，跨部门协作难度大。 ?对流程绩效缺乏管理，设置目标后也没人关心。 ?流程运行中发现问题得不到足够重视与有效整改。 ?流程优化没有动力机制，基本是处于被动参与状态。 要解决这些问题，必须将绩效考核引入流程管理体系。流程绩效管理是对企业商务经营活动的动态管理，通过对时间、成本、质量与风险等关键业绩指标分析，能够及时反映企业经营状态，检验企业经营策略与业务流程设计的合理性，实时提出优化建议。流程绩效管理的优势在于，可以按照企业战略发展规划制定具体实施的量化目标，并通过客观的数据采集与加工来体现公司的实际运营状况，并针对检测结果做出及时调整，从而更