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第三章：内部控制要素之一——控制环境 　　概要：控制环境决定了企业的基调，影响企业员工的控制意识。它是其他要素的基础，提供了基本规则和构架。控制环境因素包括：员工的诚信度、道德观和能力；管理哲学和经营风格；管理层授权和职责分工、人员组织和发展方式；以及董事会的重视程度和提供的指导。 　　控制环境对企业行为架构、目标设立和风险评估的方式有潜移默化的影响。它也影响控制活动、信息和沟通系统、以及监控行为。实际上控制环境不仅影响它们的设计，而且影响它们的日常运转。控制环境受企业文化和历史的影响。它影响员工的控制意识。具有有效控制的企业，尽力聘用有能力的员工，灌输诚信的企业文化和控制意识，设定一个积极?quot;最高基调（完美行为规范）。它们确立适当的政策和程序，常常包括一本书面操作手册，培养共同的价值和团队精神，以期实现企业目标。 　　控制环境要素 　　控制环境包括以下讨论的要素。尽管每个要素都很重要，但根据企业的不同，侧重的程度还是有所差异。例如，一个集中经营的小作坊的总裁，也许不会建立正式的职责分工和详细的经营策略，但其仍可能有一个适当的控制环境。 　　诚信和道德观 　　企业目标及其实现方式建立在偏好、价值判断和管理风格的基础上。偏好和价值判断，转化为行为标准后，会反映出管理层的诚信度和遵行的道德观。 鉴于企业好名声的巨大价值，行为标准必然高于遵法丶汀Ｎ税押妹鄙透詈玫墓荆缁岫运堑钠谂伪茸窦褪胤ǜ唷?br 　　内部控制的有效性不可能超越创造、管理和监控这些制度的人们的诚信度和道德观。诚信度和道德观是控制环境的关键因素，它们影响其他内部控制要素的设计、管理和监控。 　　诚信是企业各方面活动道德行为的先决条件。正如Treadway 委员会所报告的：在各层次上的良好公司道德氛围对公司、全体员工、顾客和公众的健康都至关重要。这一氛围对公司策略和控制系统的有效执行非常重要，也有助于影响那些即使最精细的内控系统也难以管制的行为。 　　因需考虑到多方面的情况，确立道德价值通常很困难。高级管理层的价值必须与企业、雇员、供应商、顾客、竞争对手和公众的要求相协调。由于各方利益的分歧，协调可能是复杂和不令人满意的。例如，供应某种关键产品（如石油、木材或食品）可能会引起环境问题。 　　经营良好企业的经理日益同意道德是有价值的 --道德行为就是好商机这一观点。有很多正面和负面的例证。医药公司对涉及某一主要产品的危机作出很好的公开处理，这一行为既合乎道德，又能带来商机。公司负面消息，如利润下滑或违法行为的缓慢释放，其对客户关系和股价的影响比起及时的披露要糟糕得多。 　　仅仅关注短期效应，甚至会造成短期的损害。对底线--销售或利润--的集中关注，常会引发始料不及的行为和反应。例如，高压的销售策略，冷酷无情的谈判或暗中的回扣，可能会引发具有即时（亦或持续）效果的反应。 　　道德行为和管理层诚信度是公司文化的产物。公司文化包括道德和行为标准及其如何传递，如何在实践中被加强。书面正式的公司政策定义了管理层希望发生什么，而公司文化决定了实际发生什么，哪些规则得到遵守、违反或忽略。从总裁开始的高层管理人员在公司文化的定位上起关键作用。总裁通常是企业的决定性人物，有责任设立企业的道德基准。 刺激和诱惑。几年前的一个研究建议，某些特定的组织因素会影响欺诈和可疑财务报告行为的可能性。同样的因素还可能影响道德行为。 　　个人可能仅仅因为其组织给予他们的强烈刺激和诱惑而从事不诚实、非法或不道德的行为。强调结果，特别短期结果，培养了失败代价很高的环境。 导致从事欺诈、可疑财务报告行为以及其他不道德行为的诱因有： 　　l 达到不切实际的业绩目标，特别是短期业绩的压力 　　l 与业绩挂钩的高回报 　　l 高于或低于奖金计划的奖励 　　研究还列出导致雇员作出不正当行为的一?quot;诱惑： 　　l 控制不存在或失效，如敏感区域未作很好的职责分离，提供了偷窃或隐藏不良操作的诱惑。 　　l 组织高度分散，导致高层管理人员不清楚基层的行为，因此，减少了基层舞弊被发现的机会。 　　l 内部审计职能薄弱，无法发现和报告不正确的行为。 　　l 低效的董事会不能提供对高层管理人员的客观监管。 　　l 对不正确行为的惩罚力度不够或不公开，从而失去了应有的威慑力。 去掉或减少这些刺激和诱惑对减少预期外行为大有裨益。正如所建议的，只要实施合理、有利可图的商业实践，就可以取得这一效果。例如，只要业绩目标切实可行，业绩激励加之适当的控制可以成为有用的管理工具。制定现实的业绩目标是很好的激励措施；它减少了达不到预期目标的压力，同时也减少了不切实际的目标所造成的虚假财务报告的诱因。类似的，一个控制良好的报告系统可用于防范编制虚假业绩。 提供并传递道德指引。除了刚才讨论过的刺激和诱惑