二十一世纪人力资源和最新人才法规.docVIP

8:30—8:45---8:48---8:54---8:57 二十一世纪人力资源和最新人才法规 ――王通讯 战略：战略是弱者的智慧。现在、未来、对策。战略形成核心竞争力，创造价值＝自我价值。能力变化？＝企业发展？ 检验战略：简单的德尔菲法 战略的六点：从属于企业大战略、具有多个具体的目标、保证资源配置优势化、表达简单、具体的实施步骤、目标功能清晰 （关键）人员的集中流失＝人员陷阱―――――人员培养战略 人员的配置和企业关键机遇相吻合，企业人力资源需要足够的谋略，企业思路和人力资源相吻合――变通的思路，企业用人采取灵活――关键人才呢？――留住关键人才，低层的人员可以完全的开放。建立有效的人力机制。 摩托罗拉：人才本土化战略。 微软：青苗战略，从人员最初阶段开始介入（适合于高科技企业） 西门子：人才追求战略。――联姻！强调一种企业内部人员环境 市场机制和国际规则：带动人力资源 目前：投资、价值（扩大层级差异）、结构（加大三产和信息、商业人才投入）、改革（社会保障制度需要加强）、成长 9:52结束 人力资源组织 ――谢克海 西门子HR中国区总监 9:00 人事管理的核心领域：招聘 发展 吸引 业绩管理 挑选 潜能认定 雇佣 学习 融合 领导力的提升 薪酬与福利 人事政策 依托于个人的发展，核心来源于领导力提升 财务指标 客户满意 流程完善 员工满意 经理人员 一流企业 持续的一流产品和服务 拥有一流的服务 股东利益 企业公民典范 健康的企业文化，一流的管理者 经理人员重要性：1、招聘、雇佣、发展、辞退的决策者 2、直接影响员工工作动机，从而影响员工市场效率 3、在大多数情况下，是员工辞职的原因 人力资源应该是企业中的人事顾问，而一线经理人员是人事经理 人事工作重点：1、公司战略－人事战略 2、为员工提供人事咨询 主题 事务性管理 提供咨询 薪酬 招聘 社保 领导力 时间管理 发展 调配手续 薪酬包 档案 学习 户口 保留 离职管理 终止 基本上问题标准，容易外包 多为个案解决 依托于权力管理 依托于知识管理 人事组织模式 树状模式： 人口资源部经理 员工 薪酬 培训 ……………… 对于基层人事组织效果不佳，专家型人才多，各部门之间也存在一定差异，适合于集团人事组织。 便于开发各种人事工具，提升人事水平 块状模式： 人力资源部经理 顾问团 人力资源事务组 A顾问 薪酬 B顾问…… 培训…… 是一种以客户为导向的的组织结构，便于向各种人员提供咨询，适合于基层的人事组织 对于人事工具开发不便 综合模式 人力资源部经理 战略和政策 事务工作 行政管理 （提供政策和知识支持） 薪酬、培训… （提供管理） 人力资源部的主要职能 核心工具／流程 设计开发 培训／落实／协助实施 监督检查／内部审计 干部的管理 基于公司战略，业务的挑战，核心价值观确保全集团的人力资源核心流程的系统化、专业化和必要的统一 基于公司战略，业务的挑战，核心价值观 确保全集团的人力资源核心流程的系统化、专业化和必要的统一 保证工具的质量，避免重复开发 下属公司可根据具体情况作出适当的调整 统一管理干部的标准：汇报标准；哪些位置对公司长久发展有影响的 薪酬福利管理 基本原则与体系 指导下属公司的薪酬与福利调整 学习与培训管理 核心管理培训课程 商务培训及一般技能培训 招聘管理；吸引、选拔、聘用、融入（难忘的第一天） 下属公司的人力资源部 下属公司的人力资源部的职能管理 下属公司的人力资源经理的选拔、培养、考评、监督 人力资源的集团性的合作合同、政策、核心项目、服务 结果／效果 实施／操作 人力工具／流程 战略、概念 工具、实施 控制、素质 在竞争环境中优化企业业绩管理 ――朱农飞 11:30 结果、过程考核 目标的层层分级，揭示目标的组成。 信息流――流程 12:16 人力资源KPI:：培训效果 基本素质（依据岗位不同差异有着不同的评分标准），专业素质（不同岗位差异） 供应链管理＆人力资源创新 ――吕