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书吧：柳传志的管理三要素 p class=MsoNormal align=center style=margin-top:3.75pt;margin-right:0cm; margin-bottom:3.75pt;margin-left:0cm;text-align:center;mso-pagination:widow-orphan; mso-outline-level:4;background:#ECECEC p class=MsoNormal align=center style=margin-top:3.75pt;margin-right:0cm; margin-bottom:3.75pt;margin-left:0cm;text-align:center;mso-pagination:widow-orphan; mso-outline-level:4;background:#ECECEC柳问来源: 广州日报 张涛 著 　　看点： 　　这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。 　　如何解决“１＋１＜２”的问题 （1） 　　“１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。 　　在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。 　　那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。 　　首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。 　　在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。 　　如果能做到以上这些，每一个班子成员的感觉就会不同，就会拥有一片真正属于自己的舞台。拥有自己的舞台，是对有能力的企业管理者产生最大的精神激励：既能看到事业成就，又能看到付出之后的回报。 　　在实际的运行中，很多企业确实存在着班子成员的职责划分不清晰、所负的责任与权利和收益不成比例的问题。这样就容易导致班子成员之间的猜疑与隔阂，为后期的矛盾埋下伏笔。 　　在对这一点进行理解时，需要特别注意班子成员一定不能闭门造车，只关心自己的“一亩三分地”，而是要参与并了解企业整体战略格局的制定过程，进而界定自身职责。在联想，每年开战略研讨会都有一个自上而下、自下而上、再自上而下的过程。之所以如此重视战略的反复宣贯，与柳传志强调的这一要素密切相关。 　　如何解决“１＋１＜２”的问题 （2） 　　其次，这个舞台一定是由公开的企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的。一把手在建班子时，应该让班子主要成员共同参与制定职责划分、权力授予、奖惩规则等。如果在定规则的时候，主要班子成员都参与并签字认可，班子成员的主人翁意识就出来了，聪明才智也才能得到最大限度的发挥。反之，如果对班子成员、主要员工的奖惩是管理者个人行为，就会让员工产生被施舍的感受，难以培养骨干员工的主人翁意识。 　　柳传志曾经多次在演讲中谈到一个案例：原香港联想合伙人吕谭平先生在分配认股权给员工的时候，经常在私下告诉员工给他多少股。尽管分配的数量不少，但是这些香港员工拿了认股权却没有把自己当主人，完全觉得是从老板兜里拿的，是一种“恩赐”，这就难以实现对员工物质和精神的双重激励。因此，柳传志特别强调，企业对于奖惩标准应该有一套规则，班子成员要共同来参与制定这件事情。如果这个规则已经有了，而且定规则的时候，每个骨干都予以签字认可，最终效果就会完全不同。 　　所以，很多企业都有这样的现象：总裁、一把手很能干，他自己拍板定下来重要事项该怎么做。他部署完毕，员工就去执行，最终的效果也不错，但当总裁不拍板、来不及拍板或者不能拍板的时候，员工就完全处