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6Sigma项目案例 GB（品质工程师谭少红）制造副总经理刘红云MBB（品质副经理胡伟）BB（品质高级工程师张兵）GB（工艺工程师李小冰）生产主管朱恒 GB（品质工程师谭少红） 制造副总经理 刘红云 MBB（品质副经理胡伟） BB（品质高级工程师张兵） GB（工艺工程师李小冰） 生产主管 朱恒 GB（设备工程师王刚） PMC主管刘华 GB（财务主管魏强） 6月10日，MBB胡伟主召开了第一次6Sigma项目工作会议，会议议程如下： 1．讨论是否选此项目为6Sigma项目。 经小组讨论，大家一致认同此项目为6Sigma项目，理由是： （1）目前焊接DPMO与客户要求存在很大差距，已引起客户强烈投诉。 （2）造成DPMO低的原因不详。 （3）尚未找到改善方法。 （4）实施6Sigma项目改善后可带来大的财务收益和客户满意度的极大提高。 （5）公司人力、物力、财务允许，且技术不是非常复杂。 2．确定项目CTQ关键质量特性 。 3．制定6Sigma项目计划书。 4．明确各部门人员职责及其绩效考核方法。 5．确定6Sigma项目所需资源和培训日程。 具体工作分工如下： No. 项目内容 开始时间 完成时间 责任人 备注 1 制定6Sigma项目计划书 9月11日 9月12日 张兵 2 各成员职责与绩效考核方法 9月11日 9月13日 胡伟 3 界定项目CTQ 9月11日 9月12日 谭少红 4 项目资源及培训安排 9月11日 9月15日 胡伟 一、确定项目CTQ及项目Y 波峰焊工序是客户特别关注的影响产品品质的关键工序，客户最关注的是焊点一次成功率要高，转化CTQ为焊点的DPMO要小。故波峰焊点一次成功率为本项目的CTQ，项目Y衡量CTQ的参数为焊点DPMO。 二、制定6Sigma项目计划书 胡伟和张兵根据PCBA焊接状况和已有的DATA制定的6Sigma项目方案如下： 6Sigma项目方案 资源规划 基本信息 评审时间 项目名称：波峰焊接工艺改善 MBB：胡伟 BB：张兵 GB：潭少红、李小兵、王刚、魏强 部门：品质部 企业目标：改进过程品质 项目CTQ：波峰焊焊点一次成功率 当前工序能力：30000DPMO3.4 开始 D M A I C 问题综述：波峰焊的焊接工艺成为制约PCBA产量和品质的主要因素，在最近几年内，焊接相关人力成本增加50%，客户投诉率不断攀升，焊接直通率徘徊在15%左右，焊点缺陷高达30000DPMO，如不加以突破，将影响公司整体质量和效益的提高。 目标陈述：在接一来的6个月内将波峰焊Sigma水平从目前的3.4（30000DPMO）提高到4.8（500DPMO），产量增加一倍。 目标范围：6Sigma项目小级将以波峰焊接过程为中心，从6Sigma项目立项之日起，对全公司波峰焊焊接工艺进行改进。 项目规划：（主要日期）：参见甘特图 资源/团队成员：投入培训经费8000元，设备及试验费用8万元，项目团队由MBB、BB、GB、小组成员及项目领导其9人。 预期收益：（目标节约、DPMO降低幅度）项目完成后可节约总成本100万元。提高客户满意度，增加市场份额10%以上。 项目总负责 刘红云 MBB 胡伟 BB 张兵 GB 王刚等 三、各成员职责与绩效考核办法 No. 角色 成员 主要职责 考核办法 备注 1 领导者 刘红云 1．统筹6Sigma项目实施和管理 2．对所需资源进行优先配置 3．对MBB进行考核管理 1．6Sigma项目与个人绩效持钩，季度奖金以6Sigma项目节约成本的5%发放。 2．对项目的目标达成状况进行不定期考核，对未完成规定任务的人据实际进行适当处理 3．对个别阻碍项目进程的人进行通报批评直至辞退 2 MBB 胡伟 1． 协调6Sigma具体实施和管理 2．对6Sigma项目培训进行技术支持 3．对下属BB进行考核管理 3 BB 张兵 1．部门间协调和联络，推进6Sigma项目实施 2．实施6Sigma培训 3．对下属GB进行考核管理 4 GB 潭少红 1．拟订波峰焊工艺改善方案 2．与各GB一起实施改善进程 5 GB 李小兵 1．进行工艺优化，寻打合适的改善方案 2．与其他GB一起实施改善进程 6 GB 王刚 1．按实验计划调整波峰炉 2．对炉子进行维护保养，使其工作在最佳状态 3．与其他GB一起实施改善进程 续表 No. 角色 成员 主要职责 考核办法 备注 7 GB 魏强 1．进行成本核算 2．与其他GB通力合作，实施改善进程 8 生产管理 朱恒 1．支持项目组工作，维持试验进程中的生产运作 2．提供改善建议 9 物控主管 刘华 1．提供必需资源 2．安排好试验期间的生产计划 四、项目资源及培训安排 项目资源配置 No. 项目资源 资源配置 到位时间 责任人 1 培训经费 8000元 9月15