从建立信任到打破沉默信任对员工沉默的影响机制分析.docVIP

CHINA 中国人力资源开发2009年6月号总第228期 当员工发现组织问题时，可能会出于某种理由 而保持沉默。Dyne （2003）界定了沉默的边界，认为沉默，是一种有目的、有意识的经过深思熟虑后的决定行为，不包括不动脑筋的无意识行为。员工保持沉默的动机很多，在特定的组织情境下，如组织已处于混沌状态或者矛盾比较激化时，员工沉默可减少信息过剩和人际冲突；而从组织长远发展角度看，如果负面信息被过度隐瞒或过滤，就可能令组织丧失判断和纠错能力，不利于组织学习和创新（Edmondson ，2003）。此外，沉默还会降低员工对组织的忠诚度和增加离职率。 员工沉默的背后或许存在一个基本假设：发表意见可能会无济于事，甚至会带来丢面子、恶化人际关系，遭到打击报复和直接利益损失等结果。这种判断主要来自于员工对他人或组织的反应和可靠性的评价。员工是否会大胆发表自己的意见，很大程度上决定于他对其他员工，所在的群体或部门，乃至整个组织可能的反应行为的预期。Boon 和Holmes （1991）认为，在具有一定风险的状况下，对其他人可能采取的与自己有关行为的一种正面的预期就是信任。我们可以从三个层面分析信任对员工沉默的影响机制，即个体层面、群体层面和组织层面。 一、员工个体间信任对其沉默的影响 Bowen 等（2003）认为员工是否公开发表意见 很大程度上会受其所感知到的同事的观点的影响， 因此员工沉默是一种集体现象。员工个体信任对沉默的影响机制包括两方面： （一）降低人际关系的风险预期 员工作为“社会人”，具有对其工作环境中和谐人际关系的需求，其沉默或谏言行为会受到其感知的同事评价的影响。无论是沉默或谏言都可能具有一定的人际关系风险，对风险的预期会直接影响到员工是否保持沉默。沉默的风险可能来自于其他员工对你能力的否定，从而他们对你能力低估或不信任；而谏言的风险一方面是如果意见影响到同事利益，自己的道德水平可能遭受质疑，以致影响自己在组织中的信誉；另一方面，发表意见可能会招来 嫉妒或不屑，充当“出头鸟”或锋芒太露，同事可能会选择保持距离，逐渐疏远关系。 Nyhan 和Marlowe 认为，人与人之间的信任 关系基于组织成员人际互动后对彼此的认识和了解。当员工间建立了足够信任，就会对彼此的行为进行更多的正面感知，从而降低个人对人际关系风险的顾虑，对是否选择沉默做出理智的判断。相互信任能促进相互理解，减少同事间的误会，同时还有利于在组织中建立和谐、宽松、自由的话语氛围。 （二）降低“面子”对发表意见的负面作用 员工有时保持沉默有时是出于保护“面子”。员工公开发表意见会有两方面的顾虑：一是担心自己的观点不正确或不够成熟，二是担心自己的谏言不 内容摘要本文认为，员工沉默对企业和个人均有巨大的负面影响，而信任是扭转员工沉 默的重要因素。文章从个人、群体和组织三个层面探讨了信任对员工沉默的影响机制，构建了一个综合的逻辑框架，提出了研究信任如何影响员工沉默的新视角。 关键词信任员工沉默个人群体组织 从建立信任，到打破沉默 ———信任对员工沉默的影响机制分析 ● 谭 燕 本期专题 26 CHINA 中国人力资源开发2009年6月号总第228期 被接受或被驳回。这种对“丢面子”的担心是默许性 沉默和漠视性沉默的重要原因。 员工对“丢面子”的担心其实反映出了两方面的信任影响，即对自己能力的信任和对其他同事的信任。对自己能力的不信任归根结底也受到同事间信任水平的影响，是一种对自身的谏言行为在同事心目中可能产生印象的负面感知。如果员工对同事非常信任，则不会过多担心自己的意见遭到耻笑，而如果相互间缺乏信任，同事所表现出来的态度、言语和行为就可能会给员工构成压力，容易形成负面刺激，影响员工的行为，增加对“丢面子”的担心。因此，增加信任可在一定程度上降低员工因“面子”问题而选择沉默的可能性。 二、员工与群体间信任对其沉默的影响 有研究表明，当群体规模大而又采用传统的管理模式时，员工会出现较多的沉默行为从根本上讲，员工在群体中感知到的心理安全程度就是指员工对群体的信任度，具体主要表现在两个方面： （一）增加员工发表意见的途径 员工对群体的信任可以理解为员工对群体反 应行为的预期。著名文化研究学者Hofstede 认为，中国文化属于“高权力距离”、“高情境”文化，领导常常高高在上，公开提出意见和建议就意味着对其领导和管理提出挑战，也被视为对上级的不礼貌和不尊重。同时，员工公开谏言还面临着群体压力，担心受到其他同事的质疑或耻笑，或影响到群体的利益，这也会抑制员工公开发表意见的愿望。 然而，如果员工对上级信任程度较高，员工会更愿意选择通过非正式的途径提出意见，如私下的会谈和信函交流等。这种非正式的沟通方式不仅降低了群体压力，利于员工说出自己真实的想法，降低员工对未来风险的预期，也顾虑到了上