管理学课件(5)组织工作.pptVIP

变革的阻力是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。它来自于公司层次、分部层次、部门层次和个人层次。 1）变革使可以预期（确定）的利益关系变得模糊不清和不确定。 2）担心失去既得利益。变革威胁到人们在现状中已做出的投资。人们对现有系统的投资越多，就越会阻挠变革。 3）人们可能认为变革并不符合组织的目标和最高利益。 1、建立信任，加强沟通； 2、鼓励员工参与决策过程； 3、谈判与协商； 4、操纵与收买； 5、强制执行； 6、组织发展。 管理者可选择的变革方案基本上有三种：结构变革、技术变革、人员变革。 结构变革：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计。 技术变革：工作过程、操作方法和设备。 人员变革：认知、观念、态度、行为及人员构成。 （一）风平浪静观 （二）急流险滩观 直至20世纪80年代后期，风平浪静观说明了当时管理者所面对的环境。 库尔特·卢因认为，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的状态予以再冻结，使之保持长久。 变革的三个步骤：解冻；变革；冻结。 这个阶段就是为变革做准备。其主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造改革乃是大势所趋的气氛，具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，形成比较完善的组织变革方案。 可以通过三种方式实现解冻：增强驱动力；减弱制约力；混合使用以上两种方法。 这一阶段的任务是按照所拟定的变革方案开展具体的变革活动，以使组织从现有结构模式和行为方式向目标模式与新的行为方式转变。 这个阶段通常分为试验和推广两个阶段。 现状被打破以后，就需要经过变革而建立起新的平衡状态（新的秩序）。这种新的平衡状态需要予以再冻结，只有这样才能使之保持一段较为长久的时间。否则，变革可能是短命的，员工的行为又会回到原有的模式中。 这种变革观更适合于不确定和动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应。 越来越多的管理者认识到，风平浪静假设下的稳定性和可预见性已经不存在，对现状的打破绝不是偶然的，也不是暂时的、可以返回到平静的状态的。管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态。管理者被迫在以前从未参加过的游戏中扮演角色，而游戏遵循的规则也完全在对局过程中来确定。 * * * 一、授权 二、注意发挥参谋人员的作用 三、适当限制职能职权的使用 四、委员会 （一）授权及其作用 （二）授权的原则 （三）授权的过程 授权是指上级把自己的权力授给下属，使下属拥有相当的决策权和行动权。 授权的作用： （1）有利于组织目标的实现； （2）有利于领导者从日常事务中摆脱出来，集中精力处理重要战略问题； （3）有利于调动下属积极性、主动性和创造性； （4）有利于培养下属。 （1）因事设人，视能授权； （2）明确所授事项的任务和目标； （3）不可越级授权； （4）授权适度； （5）适当控制； （6）相互信赖。 授权包含3个方面：分派职责、赋予职权、明确责任 授权后可以高枕无忧了! 哈! 上级 授权 下级 权力向下分散 责任向上集中 职责是指完成一项确定的任务所必须履行的义务。 管理者应根据组织或部门的目标和任务委派其下属工作任务，并明确每个下属在组织或部门的目标和任务完成过程中的具体职责。 授权的过程必须遵循“职权与职责对等”原则。 一个人得到某种“权力”，他也就承担相应的“责任”。反过来说，分派给某人完成任务的职责，相应地也应该授予他完成任务的职权。 负责或尽责，指的是下级对履行职责和运用职权的结果负责。 “责任绝对性原则”：上级管理者不能因为已授权下属人员去完成某项工作，自己就不再承担该项工作完成好坏的责任。 上级根据委派给下属所要完成的任务，给下级放权，下级在拥有权力的同时要承担相应的责任，但这并不意味着上级不再承担责任，他必须对自己授权的后果负责。 大丈夫不可一日无权，授权后… 上级授权并不表示他从此失去了权力，授权只是为了使下属更好地完成工作，当下属不好好运用手中的权力时，上级可以把权力收回。 唉! 1）对直线上司提供咨询服务； 2）按直线人员的要求提供服务（庆典活动）； 3）提供个人性质的服务（经理助理）； 4）提供全方位的咨询服务（对上级直线人员提供咨询、执行政策与计划，对下级直线人员提供咨询）； 5）提供特定的专门技术服务（员工培训）； 6）参谋在直线人员授权下行使职能职权； 7）提供独立的监督服务（审计、财务监督等）。 1、参谋应独立地提出建议。 2、直线不为参谋所左右：参谋人员应“多谋”，而直线主管应“善断”。直线人员应“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。 （一）委员会的含义 （二）委员会管理的利弊 （三）成功地运用委员会 （四）委员会管理与个人负责制的比较 委员会：由多