伟大的创新始于根本.docVIP

PAGE PAGE 1 伟大的创新始于根本 　　科尔尼公司在一系列的研究中探讨了取得持续创新成功的驱动力。在上次研究中，我们以创新管理为重点，发现领先公司对创新漏斗（innovationfunnel）前端（包括制定创新战略、产生创意、筛选创意）的重视程度是其追随者的三倍。而这些领先企业在制定创新战略上花费的精力比其追随者多出六倍。 　　在本次研究中，我们通过分析各种类型的企业和采访企业高管来了解如何制定成功的创新战略。我们主要探讨了以下五个问题：创新战略对成功的创新究竟有多重要？创新战略由谁来制定？创新战略的内容是什么？成功创新的挑战和动力是什么？怎样衡量创新？参与者先填写网上调查问卷，我们随后挑选参与者进行了后续访问，以验证调查结果。另外，我们还通过二手资料研究论证了领导力实践。 　　依据媒体对创新的看法，你或许会有这样的想法，即成功之路需要一个能够产生独特创意的特别的头脑风暴过程，或者一个乔布斯一样的领导人，他能预测客户需求并指导这一预测变为现实。但是，根据我们本次研究的主要发现，创新更多情况下是从更根本的问题开始的： 　　领导层制定清晰、经过验证的创新战略和治理流程。 　　进行创新的主要原因是寻求增长而非追求利润。 　　创新往往由业务部门负责人领导，这些负责人决策时可能会将目前需求和未来计划混淆起来。 　　可持续创新需要确定和监控具体的成功指标，以便采取修正措施。 　　稳健的创新战略可以确保创新活动不受目前业务压力的制约。简而言之，伟大的创新者决不允许眼前利益影响未来。我们研究中的领先企业创建了独立的工具来管理当前业务和未来计划——在追求即时效果的同时也关注长期的发展优势。例如，IBM长期以来一直是一个创新者，它拥有三个专门的团队致力于推动公司的创新计划，这三个团队分别负责创新战略、技术趋势和创新经营。为确保目前和未来的工作重点得到相同的重视，IBM按不同的时间框架划分商业机遇：短期核心商业机遇、中期增长机遇和长期新兴机遇。IBM有意识地做出这样一个决定，拨出一定比例的资金（大约10%～15%）支持长期机遇，从而不必为短期工作重点或关乎声誉的应急措施而牺牲长期机遇。 　　我们真的需要创新战略吗？ 　　近十年来，欧洲最佳创新者竞赛选出了欧洲创新管理领袖。通过对来自15个国家的1000多家企业进行评选，选出了一项最佳创新者综合奖和多项最佳创新者专项奖，包括战略奖、中小企业奖和创业企业奖。最近一次的最佳创新奖获得者包括Qiagen——分子样本和检测技术供应商，和Gemalto——数字安全龙头企业。竞赛评选采用五个标准： 　　高级管理层是否制定并实施创新战略？ 　　创新文化是否作为创新能力的主要因素牢牢植根于组织内部？ 　　创新生命周期管理流程能否增加创新所带来的利润率？ 　　公司是否利用一系列的驱动因素促进成功的创新？ 　　创新的连续性如何，是否被成功地执行？ 　　竞赛获奖者将被邀请加入最佳创新者俱乐部，该俱乐部是一个由具有强大创新思想的领导者组成的网络论坛。本次研究是科尔尼公司欧洲最佳创新者竞赛的延伸，其结果阐明了清晰的战略能够带来什么收益。 　　大多数制定了清晰战略的企业高管（86%）认为他们企业的创新表现达到或超过预期，而在没有制定清晰战略的企业的高管当中，只有50%表示达到了同样的效果（见图1）。 　　但是，仅有清晰的创新战略并不能提升公司业绩，明确其他成功因素也同样重要，这些因素包括责权、资源投入和业绩指标。推动战略实施的治理结构和机制保障非常关键。例如宝洁公司，它拥有专门的创新组织，间接向各业务部门汇报。每个业务部门配有专门的研发人员，负责推进创新，并与供应商等外部合作伙伴合作，以便连接内部需求与外部观点。 　　为创新战略的实施进行投资和分配资源则是一项更加巨大的挑战。大多数企业高管在制定商业计划时无法将目前和未来需求区分开来。结果在资源有限时，他们优先考虑眼前的商业利益，而忽略为长期发展进行创新。这就相当于应急分配：当涉及资源分配时，目前的管理需求通常占据上风，而为未来发展进行的创新往往受到重创。 　　少数企业已经清除了资源障碍。以谷歌和3M为例，灵活的工作政策激励了员工去追求创新理念。谷歌的20%灵活工作时间政策知名度很高，该政策允许员工每周花一天时间从事自己职责范围以外的项目。3M采取了类似的措施，它制定了15%灵活工作时间的规则，让科学家们探索能够为企业创造业务机会的新想法。 　　尽管企业高管基本认同创新目标必须与企业战略保持一致，但大多数高管相信，即使没有明确的创新战略，创新目标也能得以实现。这些高管表示他们的创新努力由外界因素引导，所以不需要明确的创新战略。这些外界因素包括客户需求和大趋势，如社会化媒体的出现；创新战略流程的其他投入（虽然较少）包括竞争对手情报、技术要求和内部能力。本项研究揭示了