国际工程项目的成本管理.pdf

国际工程项 目的成本管理 国际工程项 目的成本管理是国际工程项 目管理的重要组成部分，成本管理的好坏，不仅影 响单个项 目的盈亏，而且成本分析的结果会进一步影响管理者的决策，影响企业在该市场 的经营方向 文 ·李淮峰 国际工程项 目成本管理是根据企业的总体 目标和工 下，采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增 程项 目的具体要求，在工程项 目实施过程中，对工程项 目 加的分项工程适当调高单价，对后期完成的和预计实际工 进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理 程量将减少的分项工程适当调低单价，从而，有利于工程 活动，达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本 成本结构的改善和加快资金周转，降低资金使用成本。 核算水平、降低工程成本、实现 目标利润、创造良好经济 合同签订阶段成本的管理。 效益的 目的的过程。 国际工程项 目合同签订阶段成本的管理，主要是做 当前，国际建筑市场竞争 日趋激烈，工程质量 文明 好合同谈判，达到以下几个方面的目的：(1)弥补投标时 施工要求不断提高 ，施工周期长，材料价格波动大，以及 由于时间有限所掌握的资料有限可能出现的差错。(2)对 其他种种不确定因素的影响，使得项 目运作处于严峻的环 在投标时不想说清或无法定量的内容和价格与业主进行约 境之中。做好国际工程项 目成本管理是决定企业能否在激 定并争取利益。(3)在合同中限制风险或转化风险，事先 烈的国际市场竞争中站稳脚跟，能否形成长期良性循环的 对不可预见事件可能发生的变化进行约定，并使约定对这 关键环节。国际工程项 目成本管理必须紧紧围绕影响成本 些不可预见事件真实发生时，其结果对承包商有利。为合 变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的 同将来执行时，及项 目成本管理减少困难、创造 良好条件。 模式向成本的事先预测、事中控制、事后总结转变。成本 项目实施准备阶段的成本管理。 管理对象除直接生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施 项 目实施准备阶段的成本管理，主要是做好施工技 工方案成本和质量成本、安全成本、隐性成本等，将成本 术方案和 目标责任成本双预控。首先是施工方案的预控。 管理的触角伸展到项 目每个领域和过程。 项 目开工前，认真考察工地，仔细调查当地市场工人、材 料、设备、油料、动力、风俗习惯、工程管理惯例等情况， 施工前的成本管理 合理布局，优化设计，确定最佳施工方案，对国际工程项 投标阶段成本管理： 目的成本管理非常重要。施工方案不同，工期就会不同， 众所周知，国际工程施工企业投标的 目的是为了中 所需机具设备也不同，因而发生费用也不同。特别是设备 标，但更重要的是企业中标的 目的是为了赢利。因此，在 配置，由于国际工程项 目都是远离国土，设备的调遣需要 投标阶段成本管理上应做到：(1)除非为了进入某个市场 的周期长，成本都非常高，一旦方案有误或不可行需要重 或某个专业，原则上不能投亏损标，必须有标前经营的理 新调整设备，对项 目的成本和工期都会产生很大的影响。 念。(2)做标人员必须认真的审查所有的招标文件 ，详尽 其次是 目标责任成本预控。目标责任成本预控是对项 目经 的考察工地，国际工程施工企业应建立投标评审制度，避 营结果的预测，国际工程项 目距离企业本部较远，过程中 免由于投标人员的个人行为使编出的报价失真。(3)技术 很难进行控制，只有对成本进行预先控制，并在过程中进 标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突 行监督，才能实现项 目经营的目的。因此 ，这一阶段应做