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企业并购中的品牌管理 　　在今天的市场大潮中，并购早已不是什么新鲜事物了。我们见过太多企业的分分合合的闹剧：戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并，索尼与爱立信战略合作组成索尼爱立信。就在最近，也是大事不断。中海油欲并购优尼科不成，联想收购IBM PC业务，明基收购西门子全球手机业务。这些都是大手笔，小的并购就更是举不胜举了。有数据显示，在美国每三天就有一起大的并购案发生，全年并购规模达到3.5亿美圆。专家总结美国经历了五次并购浪潮，而中国也经历了三次。 　　让人为之疯狂的并购到底是什么模样了？企业并购(MA)即企业之间的合并与收购的合称，通过收购与兼并这样的产权交易方式，一个公司取得其他公司一定数量产权和控制权，以增加自身经济实力，实现自身经济目的。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征，收购以用产权交易行为的方式(现金或股权收购)取得对目标公司的控制权为特征。两者密不可分，在运作中它们的联系远远超过其区别，所以两者通常一起使用，统称“购并”或“并购”，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。 　　一、并购中的品牌 　　并购的实质是一项产权交易，那毫无疑问品牌也是其中的一部分，而且很多情况下还是其中很重要的一块。在时下的交易中，并购对象往往是曾经具有一定的影响力，或者有一定技术优势，但是由于经营不善，或者资金问题而被并购的，这类企业的有形资产十分有限，并购方更看重其无形资产，品牌无疑是无形资产中的主要部分，不管是产品品牌还是企业品牌。 　　近年欧美各国并购规模显示出急剧加速增长的态势，但许多合并和收购案并不成功，其中一个表现就是品牌管理失败。统计表明70%的合并和收购没有产生预计的商业利益，70%失败的购并都发生在合并后的整合阶段。从1996年到1998年底只有17%的跨国购并使得股东收益增加。 　　在信息社会，产品的传播多依赖于品牌的传播，单纯的产品竞争的时代已经过去了，人们追求个性、品位、文化，这些也有赖于品牌营销。品牌只有不断通过产品、服务和文化的充实才能得以延续、升华，静止是品牌的大忌。并购之后，企业会面临着处理原有品牌和新购进品牌的问题。稍有不慎就可能出现品牌稀释、相互竞争、品牌冲突的情况。直接的后果就是前面的情况，这种例子当然是很多的。所以西门子当初在寻找下家时慎重考虑，选择了有实力又有潜力的明基，不惜倒贴钱出售手机部门，其中一个很重要的考虑就是要维护西门子品牌，使之延续。事与愿违，明基与西门子手机的联姻在一年之后破产，这对于品牌的影响可以说是致命的，这也正困扰着明基现在的管理者：尴尬的明基西门子品牌将何去何从？ 　　二、品牌判断 　　（一）品牌识别 　　品牌识别是指将此品牌与彼品牌区别开来的核心理念、行为和视觉等方面的差异化特征的有序集合，是透过消费者竞争者合作者投资者经营者研究，传达出的一种品牌构想。（陈云岗．品牌规划）这些构想表现了品牌未来是什么以及对顾客的暗示。这里的识别系统实质上是一个信息传达系统，它为品牌发展提供了方向、意图、价值，表明一种独特性。对于一个并购而来的品牌，就要重新来认识，从各个角度来分析，这是认识品牌的第一步。在重新认识中找出区别于竞争品牌以及自身品牌的地方，其次是找出其可识别性和可见度，以决定与之相适应的产品决策。 　　（二）价值发掘 　　决定产品价值的有三个方面：产品拥有的基本价值、品牌带来的信息价值、周边价值。基本价值是产品或服务所具有的满足消费者基本欲求的部分，比如汽车的功能 。基本价值是产品的出发点，没有基本价值，品牌不会有长期价值。信息价值是广告、包装、设计等产品附加价值所带来的价值。当产品具有基本价值时，信息价值就是消费者购买的关键。周边价值并不是产品本身，而是指作为消费者价值基准之一，对购买动机有重要影响的东西。比如价格稳定，环保需求等等。 　　企业并购者要力图在这些方面去发掘品牌的价值，如果一个品牌不具备任何一个价值，抛弃是唯一的选择。 　　（三）品牌价值评估 　　尽管在并购的谈判中已经充分考虑了品牌的价值，但那个价值是双方讨价还价、双方最后力量均衡的一种结果。有太多外生因素的影响，其中有彼此妥协让步和此消彼长的因素。因此该评估常常不能反映品牌真实价值，极有可能高估或者低估。真正价值是对于并购以后的企业而言的价值。在并购完成后，撇开力量争衡的考量，从市场反应、历史经营状况、顾客认同度、业界评价、现在市场竞争态势以及未来的生命力综合评估，尤其是基于未来的价值考虑。这种评估对于正确定位品牌，经营品牌意义重大。在日本榛泽明浩著的《全维操作》一书中给出了许多品牌价值评估方法： 会计式手法和市场手法。 　　品牌判断就是要对并购后的品牌准确定位，避免品牌冲突，出现自相残杀的情况。确定哪个品牌适合做什么，不能做什么。 　　三、过渡期管