北京某大型公建工程进度管理总结.doc

北京某大型公建工程进度管理总结 TOC \o 1-3 \h \z \u 北京某大型公建工程进度管理总结 1 1 工程进度控制特点 1 2 工程项目计划管理体系的建立 1 3 计划的分级管理 1 4 按阶段组织进度控制的“战役”计划 1 5 健全计划管理制度 2 6 进度控制的协调 3 7网络计划和计算机的应用 4 1 工程进度控制特点 组织工作难度大，工期控制要求严，要求在 1999年10月 因素多，进度计划多变;调整频繁，计划工作量大;投资额大，进度控制的经济效益潜力大;参加单位多，协调困难。 2 工程项目计划管理体系的建立 大型工程头绪繁多，各单位工程多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。欲做到有序运作须建立计划体系，其目的是要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。 本工程主要由总控制计划，战役计划，月计划，双周计划，专项工程计划，资源控制计划和专业控制计划等七种计划组成计划体系。 3 计划的分级管理 计划采用总承包(总公司经理部)及分承包(各公司项目部、外分包单位)两级管理，以土建为主、机电为辅，相对独立，互相配合。 总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和甲方的要求制订总控制计划和战役计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送甲方、监理、上级和各有关部门。通过短期计划、月度进度跟踪和在每周调度会上对计划执行情况进行监控。 分承包单位负责根据总承包单位制订的总控制计划和战役计划编制自己的中、长期计划，并将中、长期计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调配和进行现场生产安排。通过对短期计划的调整保证中、长期计划的实现。 4 按阶段组织进度控制的“战役”计划 大型工程项目因为工期较长，为对其全过程进行有效控制，应该制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“战役”的形式组织分段计划的实施，使总包单位各部门和各分包单位进人临战状态，激发各参加单位竟争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目标明确，保证工程分阶段工期的实现。 ***组织了土方挖运、底板、地下结构、主体结构、外檐装修及小市政工程五个“战役”。 (1)“战役”计划的控制措施 “战役”计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段主要是制订计划，和各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还有根据甲方合同工期提出的分项工程工期要求。例如第四“战役”主体结构施工时，甲方分别对第5层、第9层和主屋面以下结构交付装修分包的时间在合同中做了明确规定。通过责任状的签订，落实了合同工期及质量和安全的各项要求。实施阶段通过对月计划和双周计划与战役计划的对比及时发现计划是否有拖期现象，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。通过阶段性的小结和动员指出不足。对进度拖期较大或对战役目标完成有较大影响的大型施工活动组织小型“战役”，突击完成。总结阶段检查责任状的落实情况，由总公司经理部各职能部门按预定标准给各单位评分，评出进度、质量、安全、保卫等各项目优胜单位，然后分别进行表彰并兑现物质奖励，同时对下一“战役”进行动员。 (2)“战役”计划的控制效果 通过以上控制措施，各“战役”计划均已按期完成。由于进行了周密的计划和严格的 控制，一些针对大型施工活动组织的小型战役也取得了较好的效果。如1998年2月下旬，底板“战役”临近尾声时尚有几万m3混凝土未浇筑。为按期完成战役计划各单位各自为战，现场运输出现混乱。为此，经周密的计划，由总公司经理部组织了底板混凝土“会战”。考虑到因交通等问题引起的降效及临时损坏问题，按每台混凝土地泵每小时泵送35m3，，集中了21台混凝土地泵及少量车泵并组织了175辆罐车，7个搅拌站同时提供商品混凝土。在交通组织上东西两侧的运输采用北进南出，在局部形成循环，南北两侧的运输采用西进东出，并在护坡桩与道路之间设置约5m宽的空间供车辆和地泵停放。于2月21日早9：00至2月23日早8：00按统一计划由西向东，5个土建公司波浪式交叉施工，48h连续浇筑混凝土19139m3 5 健全计划管理制度 根据合同工期和战役目标由总公司经理部工程部编制总控制计划和“战役”计划。计划上报甲方、总指挥部及总公司经理部，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划，月计划在上月26日之前报总公司经理部工程部，汇总