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全媒体运作：条件、风险和挑战 2009年05月21日 15:12 来源:人民网 [ 发表评论] 移动用户发送HNZB订阅河南手机报。早报+晚报，每天一角钱。 大河网讯 　　纵观当下媒介融合之讨论，多数停留在全媒体采编经验的引进、展示、介绍。阅读诸多文献的结果是，除一些粗浅片断的印象之外，却始终难以抓住要领，不易模仿追随。原因在于，部分讨论脱离了各种全媒体运作实验得以开展的诸多条件，成为无本之木、无源之水。 　　正如理解国外的媒体融合不能离开上世纪90年代以来，媒体管制放松的潮流（这一潮流使同一地区不同形态的媒体更易由同一集团控制）一样，理解当下中国媒体融合的实践，必须将其嵌入这一实践得以产生的情景： 　　一个地方历史形成的媒介竞争格局、媒体自身发展演变的历程、甚至媒体领导者所掌握的资源、所具有的威信和决心，地方党委政府主要负责人的态度。当然，还有更广阔的地方经济社会发展水平、群众接受心理等等。 　　只有了解种种特殊条件，我们才可探究，一个媒体集团何以采取某种媒介融合的方式，它在实践中的运作模式，以及它所获得的经验在多大程度和多大范围内是可借鉴的。基于此种考虑，以烟台日报 传媒 传媒集团为例，本刊记者将首先探讨其全媒体实践产生的条件、与这一实践相关的各项配套改革，在此基础上，观察它们在实际运行中面对的挑战及其应对之策。烟台模式的若干前提 　　当前，国内全媒体运作实践大致分为几种类型：一是网站主导。多媒体记者属于网站采编，或者编制属于集团，而由网站统一指挥；二是以报网为核心纵向整合。多媒体记者一身二任，同时是 报纸和网站记者；三是打通集团各报界限，多媒体记者隶属整个报业集团，由报业集团相关机构统一指挥，网站成为功能较单一的新闻编辑和发布机构。 　　烟台日报 传媒 传媒集团采取第三种类型：集团层面成立“全媒体新闻采编中心”，与各系列报并列。包括《烟台日报》在内的各系列报事实上成为编辑部。“全媒体新闻采编中心”记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、手机报、传统 报纸、数字报刊，以及多媒体视屏实现多级发布。历史形成的市场优势地位 　　在烟台本地报业市场上，烟台日报传媒集团占据明显强势地位。传媒集团所属《烟台日报》《烟台晚报》《今晨6点》占据当地报业市场绝大多数份额。烟台日报传媒集团甚至控制了当地的发行网络，外地媒体进入当地市场面临相当大的困难。?在集团社长郑强看来，这种优势的竞争条件正是在生存压力下“打”出来的。早在2003年，面对埠外媒体的竞争威胁，烟台日报社主动“卡位”，创办《今晨6点》，从而形成日报、晚报、晨报自我竞争的格局。烟台日报传媒集团的强势地位甚至多少挤压了本地其他媒体的生存空间。 　　当地市场上某种意义的“垄断”地位是其敢于大幅迈步的重要外因。 “集团办报”带来的强大资源调配力 　　全媒体运作成败，关键之一是集团各媒体间的利益关系。而协调利益关系的难点有两个： 　　一是各媒体间不同的行政级别；二是子报因对集团利润贡献巨大而形成的强势地位。 党报与都市报在行政级别上的高下，使各媒体的采编难以融合；而都市报记者在收入上的巨大优势，又使相对弱势的网站难以吸引成熟的纸媒记者尝试由网站主导的多媒体报道。 　　烟台日报传媒集团在开展全媒体运作前，就已经形成较彻底的“集团办报”的组织架构：集团三张面向烟台的主要报纸《烟台日报》《烟台晚报》《今晨6点》同一级别，相互间没有子母报的区分。 党报《烟台日报》总编辑由媒体集团而非市委任命，集团有权调动、任命旗下各报总编。集团各报以事业部的形态与集团管理职能部门、直属企业并列。这给烟台日报传媒集团整合各媒体采访资源成立全媒体新闻中心提供了基础。以资源整合为核心的持续变革和文化传承 　　在开始全媒体采编前，烟台日报传媒集团已经进行了一系列改革。资源整合是这一系列改革关键词。某种程度上，此次全媒体尝试是又一次以全媒体生产为导向的资源整合。 　　早在1999年前后，集团（原烟台日报社）社长郑强就曾将几张报纸的摄影部整合在一起，成立新闻摄影中心。由这一中心负责几张报纸的新闻图片。结果“各报都不支持”。大家普遍不能接受“想要的片子还要找别人安排”，结果摄影中心记者拍出的片子没人用。不得已，新闻摄影中心撤销，摄影记者重新回到各报。但借此之机，郑强取消各报摄影部，并给所有文字记者配发相机。文字记者拍照片也因之逐渐为大家所接受。 　　2006年，开始人力资源改革，建立一整套以岗位工资+绩效考核的完全企业化的收入分配体系，而作为其全媒体数字发布系统前身的数字资产管理平台也在前几年建立运行。集团面向烟台的3报的广告经营也全部由一家集团下属广告公司运作。 　　持续的变革不仅为打通各报，成立全媒体新闻中心提供基础，同时，也使集团上下逐渐习惯于变革，一