建设模式分析比较.ppt

目前通用工程建设模式 目前通用工程建设模式 传统承包模式（平行发包） 业主应做的工作 建设手续办理，筹资； 确定设计、监理、施工、供应商等参与单位； 组织实施，管控设计、监理、施工、供应商达到建设目标； 接受政府监督。 传统承包模式（平行发包） 业主需要面对的机构 传统承包模式（平行发包） 业主需要管理的任务 传统承包模式（平行发包） 优点 运行模式较为成熟 业主强势主导 缺点 传统承包模式（平行发包） 责任不易分清 业主管理投入大 业主组织协调工作量大 投资控制难度大 业主合同管理工作量大 工程总承包模式 业主应做的工作 可研批复之前的工作，筹资； 确定工程总承包单位，履行总承包合同，准备接收工程； 接受政府监督。 工程总承包模式 优点 可以缩短工期 有利于投资控制 业主投入小 责任主体明确 业主合同管理工作量少 工程总承包模式 缺点 选择的总承包商是工程成败的一 个关键要素 较强的抗风险能力 雄厚的技术力量 丰富的管理能力 有一定资质和业界影响力。 业主的工作 优点 缺点 传统承包 建设手续办理，筹资； 确定设计、监理、施工、供应商等参建单位； 组织实施，管控设计、监理、施工、供应商达到建设目标； 接受政府监督 运行模式较为成熟 业主强势主导 合同管理工作量大 投资控制难度大 组织协调工作量大 业主管理投入大 责任不易分清 工程总承包 （EPC） 可研批复之前的工作，筹资； 确定工程总承包单位，履行总承包合同，准备接收工程； 接受政府监督 合同管理工作量少 责任主体明确 业主投入小 有利于投资控制 可以缩短工期 选择总承包商是工程成败的一 个关键要素 工程项目管理服务 工程项目管理承包 代建 从广义上讲，将工程建设项目委托给具有专业化水平的机构进行管理的，既可采用工程项目管理服务，也可采用工程项目管理承包，还可采用代建模式。 工程项目管理服务 --业主的参谋和智囊 （诸葛亮） 按照合同约定，向业主提供工程项目全生命周期所有阶段或若干阶段的组织管理和服务。 工程项目管理服务 --业主的参谋和智囊 （诸葛亮） 选择合格的工程项目管理服务机构； 业主应做的工作 在机构的协助下，完成工程建设的业主方管理。 在机构的协助下，确定参建单位； 工程项目管理服务 --业主的参谋和智囊 （诸葛亮） 可弥补业主人员和经验的不足。 优点 机构同业主的目标或难保持一致； 缺点 机构仅按约承担管理和服务职责。 工程项目管理承包 --强势职业经理人（曹操） 除完成工程项目管理服务的全部工作外，还承担工程的初步设计工作。 选择有相应设计资质的合格的机构； 业主应做的工作 认可机构对工程实施的管控； 认可机构确定的参建单位； 工程项目管理承包 --强势职业经理人（曹操） 认可机构组织的验收。 充分发挥机构的专业技能，有利于项目目标的实现； 优点 有利于统一协调各参建方关系。 工程项目管理承包 --强势职业经理人（曹操） 业主同其他参建单位没有合同关系，业主控制力度小，权力被削弱； 缺点 工程项目管理承包 --强势职业经理人（曹操） 一般是指政府主管部门对政府投资的基本建设项目，采用委托代理的合同方式，将工程组织与建设的全部或部分职能交由通过公开招标选定的工程建设单位（即代建人）完成的政府投资项目管理制度。 代 建 代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权力（包括在政府监督下对建设资金的支配权），同时承担相应的责任（包括投资保值责任）。 北京模式 上海模式 深圳模式 代 建 市发改委在审定使用人提出的项目建议书后，认定有建设必要时，通过招标确定代建机构，签订投资人、代建人和使用人三方合同，代建人从项目可研阶段开始，作为业主方负责工程的建设。 北京模式 奥运场馆的建设 代 建 政府作为投资人或政府通过社会招商形成的投资主体出资成立项目公司，项目公司通过公开招标，将整个项目委托给有代建准入条件专业化的代建人进行具体的全过程的建设管理工作，最后向投资者“交钥匙”，提供满足投资者、政府和技术规范要求的建设产品。 上海模式 城市路桥的建设 代 建 主要借鉴香港模式，设立工务局，由其负责政府投资工程和其他主要工程建设管理，逐步取消政府投资工程的“一次性业主”的建设模式，一律实行“交钥匙”工程。 政府负责财政拨款；工务局负责组织协调、监督管理和建设管理任务，并接受政府监督；使用单位负责提出功能要求，并参与设计审定和竣工验收。 深圳模式 城市图书馆、广场等公共设施的建设 代 建 建、管、用的分离，有利于实现对项目目标的硬约束； 优点 专业化的机构更能保证设计水平