第五章连锁酒店人力资源管理.pptVIP

基本信息 职务名称 直接上级职 位 所属部门 所辖人员 工作性质 （2)、岗位说明书 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容； 工作职责 工作结果 工作关系：可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求： 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 （3）、编写职务(岗位)说明书注意事项 目标 今后两年将酒店管理人员的平均年龄降低到45岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 ? 加强对现任管理人员的高级管理培训； ? 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； ? 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； ? 对现任管理人员进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于55岁的人员退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： ? 我们最初的目标（两年45岁）定得太高吗？ ? 公司是否真正重视管理人员的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 ? 多大比例的现任管理人员参加了高级管理培训？参加这种培训的人员的平均年龄是多少？ ? 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ ? 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ ? 有多少55岁以上的管理人员已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ ? 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ ? 是否应推迟或改变原来的目标？ 人力资源计划举例 一般而言，人员的招募，人力资源部只做初选的工作，而复选是业务经理人的事情。面谈、专业测试都是业务经理人的工作之一；作决定任用，也由业务经理人根据自己的核决权限来决定。所以业务经理人要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。 不管经理人是否相信，聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。曾经在我工作过的一家公司业务部门招聘到一位主管，薪水是5500元/月，一个月后他被辞退了，因为发现这个人并不是公司真正需要的。短短一个月的时间，新人仅仅刚刚开始了解公司状况，经理人能指望一位新聘用的人能做出什么成绩？不过薪水得照给，损失的是谁？是公司！很显然，如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者和经理人无一不是用人的高手，如松下幸之助。 我曾亲眼目睹过面试官对应征人员穷凶极恶的打击，问话的方式与法西斯审讯并无二至 。那位经理在人才市场招聘时对应征者说：“你真的做过？不要骗我啦！假使将来你到了我那里，如果不行，我就一脚把你踢出去，一分钱都不会给你。”那位可怜的应征者为了得到一份工作居然还不失风度，勉强挤出一丝笑来。当然我也知道那位应征者最后根本没有去复试。 经理人现在一定不要有这样一个错误的观念，不要以为你施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了你的公司一个机会，一个了解与合作的机会，你要庆幸你可能找到一个好的工作伙伴。 另有一件事情也也必须牢记在心，在公众场合你实际代表公司的形象。作为面试官，你要表现出你的怏怏大度，让别人从你的身上看出你所代表的公司，让人感到你公司所有的人都是跟你一样有学识、有礼貌，否则，你很难吸引到优秀的人才。 2、酒店员工的招聘 招聘原则 1）因事择人 2）公开操作 3）平等竞争 4）用人所长 招聘途径 1）内部招聘 2）外部招聘 人力资源部 用人部门 备 注 人力需 求分析 需求 汇总 内部人 力协调 公司内 部招聘 对外招 聘计划 发布招 聘信息 整理应 聘信息 初步 筛选 复 试 录 用 审查招 聘计划 总经理 批示 资金预 算审核 人力 需求 迎接 新员工 该需求计划由用人部门经理提出 尽量内部调任解决 鼓励公司员工介绍人员应聘 酒店的一般招聘工作流程 面试前 面试 面试后 明确想了解的重点内容 确定可能提出的问题 计划好提供哪些内部情况 开场白：建立良好关系； 说明面试时间大致如何分配 获取信息/收集判断依据：评估针对基本要素 提供信息：公司有关信息 结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤 做记录/组织并评估判断依据：填写判断依据；综合评分 与所有面试官讨论并统一评估结果，做出一致决定