工厂管理实务绩效管理P83.pptxVIP

工厂管理实务绩效管理;此次研讨会和以下事项无关： 愿景、使命和营运策略的展开 KPIs展开 此次研讨会涉及： 绩效管理的概念 (假设你已有了一个切实可行的策略并已有了相应的策略目标与KPIs) 经济价值增值和策略推动概念 领先和落后指标概念 联合各部门服务于质量策略 如何利用管理审查这一程序来达到公司绩效的突破;导入绩效管理这一概念 指出大多公司并没有从“管理审查”这一活动中受益很多。 指出公司的价值和竞争力如何和从哪里得以产生。 解释领先和落后指标和它们之间的关系。 指出QSM活动中的研讨会是策略推动也是领先指标，负责处理其所被委任事项。 指出如何建立一有效的管理审查系统。 指出如何利用管理审查这一程序来对公司绩效进行管理以获得突破。;绩效管理的导入 策略开展 领先和落后指标 练习 联合各部门服务于质量策略 建立管理审查系统 练习 结论 作业;它主要是指从公司层面到实际运作层面使策略转化为实际行动， 包括对其转化过程的管理。 有效率的绩效管理保证了策略计划有一个很大的成功机会。 它同公司对绩效的审查方法(通常被认作管理审查)系系相关。 外人(例如，你公司客户的质量稽核者)从你公司绩效管理的方法就可以知道你是否能够为你的客户和合伙人创造价值。;绩效管理可有助于各职能部门间(例如，研发、采购)和营运部门(例如，工厂)间策略目标的交流。 这一过程能促使管理者和员工展开策略推动(行动计划)，包括设定数值目标。 它也助于管理者对策略和营运目标的管理，包括对问题反馈的管理。;绩效管理;营业策略定义不明确或没有卓越的计划。 公司策略停步于愿景、使命或策略目标。 中级或职能管理者没有提供很好的营运行动计划，或者没有对目标(领先指针)进行很好的运作上的管理。 中级管理者没有投入到策略成功的行动计划中，没有负起对营运策略的责任，而使其没有起到关键的联接作用。 管理者仅仅审查数值目标，和“持续改善”行动。 管理审查的次数太少(如，一年只有一两次)，并且往往是应ISO9000的需求。;Great View 有限公司 – 中国工厂绩效目标;Great View 有限公司 – 中国工厂年度目标;TSUN 公司质量绩效审查;月 会审查: 质量目标 质量系统的达成状况是否依照质量手册 内部质量稽核结果 客户报怨、纠正与预防行动 上次审查会之动作项目;以下是每月审查的主要绩效和问题： SMT 制程直通率，问题点和相应的柏拉图 DIP 制程直通率，问题点和相应的柏拉图 OQC 批退缺陷柏拉图 SMT 零件“废料”率 成品报废率 把“异常”问题按照制程、工程和生产归类总结;QA 部门每星期审查: IPQC/FAI 结果 (SMT, DIP, Test) OQC 检查结果 IQC 检查结果 上述各项的持续改善活动 每星期综合生产力分析与报告，内容为： 人力/设备计划工时 生产线“计划性” 停工工时 (如更换机种和设备维护) 生产线异常停工工时 生产线停工工时失效成本 失效成本根本原因分析与纠正动作;科得“营运计划”季度审查： 产能计划 成本降低10% 提高生产效率 加强制程质量管理 科得 2002 营运目标 (共计 22 项): 接单交货 (4 天) 料齐达标率 (95%) 出货达标率 (100%) 库存周围天数 (45 天) 操作效率 (SMT 99%, DIP 100%) 维修效率 (M/B: 6pcs/hr/man, Card: 2.8pcs/hr/man) ;科得 2002 营运目标(继续): 直通率: 97% (ICT:98%, FT:99%) IPQC 允收率 (ICT: 94%, FT: 99.3%) 制程平衡率 (98%) 生产异常件数 ( 5 cases/month) 费用降低 (10%) 出勤率 (99%) 应收帐款 (30 Days) 原材料损耗率 (RCL: 0.3%, Diode/DIP: 0.1%, IC: 0%) 产品报废率 (0.1%) D.O.A. (0.3%) RMA (1%, 72 小时 返修) ICT 可测率 (95%) ;生产力分析报告评价;一 典型的绩效管理循环;一有效的绩效管理循环;我们想使每次策略得以成功，并知道成功原因。 我们想通过能创造比竞争者更多价值的革新思想获得突破。 在我们的策略执行遇到障碍时得到及时反馈，以便快速移除障碍。 我们想奖励那些帮助我们策略得以成功的人。 重要的是: 当我们没有成功时，我们将会知道并不是执行上的原因而是由于诸如营业策略是错误等方面的原因!;它表示 “经济价值增加”. 它反映了一个公司真正的绩效(增值能力)。 EVA = NOPAT - ( 投入资金 X 资金成本) 也就是说，资金是有成本的!;如果 EVA 是正的，则有价值产生。如果是负的，则有价值损失。 整个部门内倡导E