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推行杜邦安全管理模式 实现工程建设本质安全 李国建 徐启辉 摘 要：大型水利水电工程建设，生产工艺技术复杂，设备种类繁多，安全风险无处不在，建立适合工程特点的安全管理机制，不断提升工程的安全管理水平，实现工程建设本质安全成为当务之急。本文分析了大型水利水电工程建设安全管理现状，提出了推行杜邦安全管理模式，实现工程建设本质安全的相应对策。 关键词： 杜邦安全管理 建设本质安全 大型水利水电工程建设，生产工艺技术复杂，设备种类繁多，人员流动性大，作业风险无处不在，极易发生爆炸、人身伤害和设备损坏等事故。为了杜绝重大生产事故发生，有必要借鉴国际上优秀的安全管理经验和管理理念，建立适合工程特点的安全管理机制，不断提升工程的安全管理水平，实现工程建设本质安全。 一、杜邦安全管理理念 美国杜邦公司经过200多年的发展，形成了独特的十大基本安全理论：所有的安全事故是可以防止的；各级管理层对各自的安全直接负责；所有安全操作隐患是可以控制的；安全是被雇佣的条件；员工必须接受严格的安全培训；各级主管必须进行安全检查；发现安全隐患必须及时消除；工作外的安全和工作内安全同样重要；良好的安全就是一门好的生意；员工的直接参与是关键。其安全理念是把安全作为引导企业成功的核心价值，其安全目标是“零风险”，也正是如此，杜邦在安全管理方面的卓越业绩在全球赢得了良好的赞誉。 杜邦公司总结出了卓越安全管理的12条要素：要有强有力的、可见的管理层承诺；有切实可行的书面的安全政策原则；完善的综合性安全管理组织；安全是直线管理者的责任；配备合格的专业安全人员；建立高标准的规章制度；形成定期有效的安全稽查；建立有效的双向沟通；推行持续的安全培训；有挑战性的安全目标、指标；进行严格全面的事故调查；建立有效的推陈出新的激励机制。 在杜邦，管理者和员工是这样理解安全的：“从科学出发，一切事故均可避免。”安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程；安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为，影响企业的组织变革、感召力和员工。 在杜邦，安全不单是行政部门或者管理部门的事情，业务部门同样也要负责安全管理。真正的安全是“人人有责”。每个会议的第一项议程就是介绍安全须知，每个新员工最先接受的就是安全培训。杜邦每个月都必须召开安全例会，而且要求每个员工都参加。杜邦不仅关注员工在工作时间内的安全，也强调非工作时间的安全，让员工将安全的习惯带回家中，让他们将杜邦的安全工作做到位做到家。 杜邦公司提出安全管理的不同阶段分别为：自然阶段（此阶段的特点是无人管、无制度）、严格监督阶段（此阶段的特点是已建立管理制度，各级对安全作出承诺，靠严格监督来管理，员工的安全意识、行为均是被动的，零事故的目标很难达到）、自主管理阶段（此阶段的特点是具备了良好的管理体系，获得各级承诺，员工具有安全管理技巧、能力和意识，极偶然发生事故）、互助团队管理（此阶段的特点是安全文化深入人心，安全融入企业内部每个角落，安全为生产，生产讲安全，事故发生除非是不可抗拒的自然因素）。从第二阶段向第三阶段转化的一个重要特征是尊重员工，而非机械性的制度惩罚，否则将造成管理障碍。杜邦公司花了100多年时间达到了第四阶段。 二、当前安全管理中存在的主要问题 1、员工安全观念存在差距。对于杜邦公司的员工：“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线；骑车时不得听随身听；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手”等这些“小事”都被上升为理念，而在我们员工看来，这些“违章”，是自己日常工作生活中随时随地可见的正常现象，就此一点，从中不难发现公司员工在安全理念方面的认识差距可见一斑。在国内企业中推崇的“细节决定成败”，在这里凸现的尤为明显。 2、没有完全做到“谁主管、谁负责”。杜邦公司认为，安全是直线管理者的责任，各级主管必须严格遵守并且负全责。表面上看我们的安全机构健全，安全队伍庞大，但是实际上对具体作业效果负全责的人反而少之又少。表面上看从职能处室到相关车间技术人员，直至岗位值班长都有“逐级签字”制度，但是只有形式，没有实质，没有人进行现场确认，导致检修人员在作业过程中险些受到伤害。这与杜邦公司的“各级主管必须进行安全检查”的要求与观念相距甚远。 3、许多不安全状态和行为习以为常。杜邦安全管理经验证明，物的不安全状态和人的不安全行为是造成事故的直接原因；96%的事故是由于人的行为造成的，4%的事故是由于物的不安全状态引起的。因此，人的不安全行为和物的不安全状态就是事故发生的根源，要从源头抓好预防。我们在技术、装备、设施等方面和杜邦公司相比还有比较大的差距，安全防护等不少方面还达不到技术规范要求，很多装备设施存在缺陷和问题，“带病运行”时有发生。而