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当项目遭遇领导干预，如何进行沟通和控制? 【案例正文】 阅读提示：所在的公司是一家专业的企业管理软件开发公司，并且通过了ISO9000认证，主要以承接项目开发为主，自己也做一些产品，但自己做的产品大都是半成品。即使有几个客户，投入的维护成本也都比较高。??案例：现在遇到一个项目，公司自己开发一个电子商务交易平台，规划设计工作在06年11月份结束，按照项目的进度要求应该在07年的3月底提交UAT测试，但在实际的开发过程中公司领导要求年初提交测试版本，尽快的进行市场运作，按领导的意见对原设计进行简化，去掉了一些业务功能，年初虽然按照计划提交了测试版本，结合现行的实际业务，发现开发出的东西根本就无法推行，还得将去掉的部分给加上，在加的过程中由于要求快速开发，在业务流程及控制上写的比较僵化，再将去掉的部分加上去比较困难，所以项目到目前为止还在修改完善之中。这个项目主要存在以下几大问题：（1）项目进行中外力干扰比较大，主要是公司领导也是软件开发出身，对项目很关注，对设计好的方案和功能点，时常要提出自己的看法和解决方案，要求项目必须按照他的方案去做，据力争论谁也说服不了谁，最终还得领导拍脑袋决定，搞的项目开发计划经常变动，为此经常挨批。项目经理根本就没有决策权，还经常对开发提出批评，项目组成员已经没有积极性了，现在是领导说怎样做就怎样做。（2）项目人员变动比较频繁，公司存在人力资源外包和几个项目同时进行的问题，项目成员经常被抽调到其他紧急项目中去，项目组空缺又得另外安排人员接手。该项目是中型项目，属于自己开发，但没有订单，因此项目成员被抽走。（3）我不仅负责整个项目，还承担设计工作，另外还有其他两个项目也由我负责进行。整天忙于琐碎的事务中，项目的进度一再延期，现在领导又要求6月底必须结束该项目，目前经过几轮的集成测试，流程上、界面风格、可操作性上还存在很多的问题。问题：遇到这样非常关心而又武断的领导应该如何进行沟通？如何调动项目成员的积极性？请各位支个高招，谢谢! 【相关分析】（22个分析） ·同意刘悦-责、权、利分明, 争取老板支持(2008-05-21)?? [作 者] 张宇? [公 司] 环球仪器 我的理解是老板没有给予项目管理足够的重视和支持.可能有很多中原因:1)他潜意识里不完全相信项目管理/或信任他所委派的项目管理人员. 2)从事实来看, 这是个没有签约的项目,领导的目的只是想要一帮人把他的想法做出来并在市场上测试而已. 而他自己对于成功没有任何标准. 3)领导没有得到及时的报告,不清楚项目的进展状况.需要项目经理多一些耐心和信息让他了解到进展状况和需要的支持.而最重要的是,要弄清楚领导理解的项目目标是否跟项目经理所理解的一致. 所以,我觉得这个项目对项目经理个人来说,的确是没有达到理想的管理和控制,是有遗憾的. 不过,如果对于产生问题的原因已经做了分析并争取改进,就可以了. 不要太要求完美,否则自己会很累,周围的人也会有很大压力. ·客户类项目的紧急程度永远高于产品类项目(2007-11-28)?? [作 者] snock? [公 司] 广州某软件公司 我谈3点:1.对于老板的任何建议,作项目经理的应该要对其进行仔细分析,把利弊都分析清楚后再主动和老板沟通,以取得对问题处理的一致意见.千万不要不加思索的一味抱怨,只要你把问题分析清楚了,老板会支持你的.2.通常情况下,客户项目的紧急程度永远高于产品项目.因此从组织结构上我们最好把作产品项目的团队和作客户项目的团队分开.这样有助于构建一个稳定的产品项目研发团队.以保证产品项目的研发持续,有计划的进行.3.当我们一定要在某个时间内交会项目时,除了增加资源外,把功能分阶段实现是唯一的选择.但即使是分阶段实现,我们也得遵循项目的总体目标.这是原则,否则项目就会限入无休止的修修改改. ·责、权、利分明(2007-11-11)?? [作 者] 刘悦? [公 司] 房地产开发有限公司 我是做工程的，和老兄的行业有些不同，提点小建议供参考。我想领导干预项目经理工作细节的原因是因为责、权、利不分明。对于工程项目来说，生产部门的主要目标就是投资、进度和质量，这三个目标的定义是需要领导在策划阶段解决的问题。而一个项目经理的责任就是要实现领导的这三个目标，项目经理在承担责任的同时需要相应的权利，比如说项目内的人事权，计划内资金调动权，明确了责任和权利后，再明确利益，比如实现目标给予什么样的奖励，偏离目标给予什么样的处罚。至于项目经理用什么样的方法去实现目标，只要不违法犯罪、不出现原则问题，就不需要领导操太多心了。另外建立阶段性考核和过程监控机制，比如连续三个月偏离目标，就更换项目经理。上面说的情况可能比较理想，现实中没有那个老板会让你拿着他的钱去按