信用管理师财务风险管理专题二.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * D审计控制 欧洲大陆审计控制模式 日本审计控制模式 英美审计控制模式 欧洲大陆审计控制模式 日本审计控制模式 英美审计控制模式 3.4母公司对子公司的控制和协调模式 A企业集团的资本控制型模式 模式描述:母,子公司均为独立法人,母公司通过资本投入获得对子公司的控制权,具体来说,母公司依法参与子公司的股东大会, 董事会及监事会,对子公司的人事任免,财务状况及经营活动等进行监控.母公司从子公司中获取利益的方式只能是按股分红.,该模式适用于大型综合性多元化经营得到企业集团.如赛格集团 优点: 母公司对子公司经营风险只承担以出资额为限的有限责任. 有利于减少集团的管理成本 缺点: 对子公司控制的及时性和力度相对较弱. 母公司与子公司信息不对称 子公司经理层掌握较大的自主权 B企业集团的行政控制型模式 模式描述:母公司通过全资投入子公司,或通过兼并等方式,获得对子公司的绝对控制权,从而实现对子公司的直接而全面的控制.虽然从法律意义上子公司是与母公司地位平等的法人机构,但实际上子公司没有独立的决策权.母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制,包括对子公司的人事任免,财务,投资及经营活动的各方面进行控制,子公司的收益全部归母公司所有.该模式适用于规模较大的集中化经营的产业集团.如日本丰田汽车公司. 优点: 母公司对子公司控制力度大 信息对称 便于母公司集中调配集团内各种资源 缺点: 母公司的资产风险大 子公司经理层积极性难以调动 纵向指令线路多,横向协调工作量大. C企业集团的参与控制型模式 模式描述:子公司的经理层必须是子公司的股东,与母公司共同参股,经理人与母公司之间的关系既不是任命关系也不是纯粹意义上的委托代理关系,子公司的董事会十分关键,母公司和子公司对重大经营问题进行决策时只能在子公司的董事会上协商解决.该模式适用于高新技术集团如中国华诚集团的奥尼斯特(HONEST)电子有限公司. 优点: 对子公司经理层 的激励作用大 母公司的风险较小 子公司管理层关注企业的发展潜力 对环境变化的适应性较强 缺点: 容易造成子公司经理人员的本位主义倾向 母公司对子公司经理人员的控制约束力较弱. D企业集团平台控制型模式 模式描述:母公司全资或以可以控股的资金投入,在销售本集团产品的地区设立销售子公司,并全面控制这些子公司的人事,财务,市场策划等经营活动,即子公司只能按母公司的统一安排销售母公司的属下的产品事业部生产的产品.子公司为整个企业集团提供销售平台.该模式适用于需要跨地区,跨国销售多种专业化产品的小型企业集团如北大方正. 优点: 集团生产的产品可以直接面向市场 产品事业部能通过销售平台直接得到市场对产品的反馈信息 管理层级少,管理跨度小,便于母公司统一指挥运作 缺点: 子公司的营销能动性不足 母公司承担的风险大 子公司与母公司的利益目标容易产生冲突. THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * * * * * * * * * * * * * * 采 购 业 务职 务 分 离 控 制 采 购 需 要 申 请 必 须 由 生 产 或 销 售 部 门 提 出， 采 购 部 门 采 购 货 物 的 采 购 人 不 能 同 时 担 任 货 物 的 验 收 工 作 付 款 审 批 人 和 付 款 执 行 人 不 能 同 时 办 理 寻 求 供 应 商 和 索 价 业 务 货 物 的 采 购、 储 存 和使 用 人 不 能 担 任 财 务 的 记 录 工 作 付 款 审 核 人 应 同 付 款 执 行 人 职 务 分 离 记 录 应 付 帐 款 的 人 不 能同 时 担 任 付 款 职 务 建 立 严 格 的 货 款 支 付 制 度 发 票 价 格、 运 输 费、 税 款 等 必 须 与 合 同 复 核 无 误， 凭 证 齐 全 后 才 可 办 理 结 算。 支 付 货 款。 货 款 结 算 方 式 购 货 发 票 以 外 增 加 购 货 成 本 的 各 种 费 用、 损 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。 应 付 帐 款 明 细 分 类 帐 和 总 分 类 帐 的 经 常 核 对。 固定资产循环: 固定资产循环中的内部控制 对 固 定 资 产 业 务 实 行 职 务 分 离 控 制 资 本 支 出 预 算 控 制 固 定 资 产 取 得 的 控 制 固 定 资