案例团队出击.doc

团 队 出 击 --美国施乐公司克利夫兰地区销售经理和他的团队 施乐是出售品质和服务的公司。 --威尔森（施乐公司创始人） 如果你能珍惜人才、栽培人才，并让他们感觉你是真正关心他们的成就，那么你就能带领他们一起走向胜利。 --法兰克（施乐克利夫兰地区原经理） 美国施乐是全球最大的复印机公司，曾经独霸世界十数年。20世纪70年代中期，随着施乐公司的普通纸影印技术的世界专利期满，新的竞争者风起云涌般地进入了市场，再加上当时国际石油短缺，经济呈出世界性的不景气，施乐公司也出现了惊人的衰退，市场占有率从80%直线掉到13%，企业面临着巨大的危机。 80年代初期，当时的施乐公司总裁大卫·柯恩斯从生产到销售环节推行：“全面品供管制”，这一制度的简单要义就是：要让客户感到满意。而施乐公司各个地区的销售人员则以团队精神出击市场，创下了惊人的业绩，终于使施乐公司起死回生，反败为胜，成为美国企业管理中的一个奇特的成功典范。现在，施乐公司是全球500强企业之一，年营业收入达200亿美元。 让我们切入一具最能体现“施乐精神”的地区销售公司的实战，了解一下他们是如何走出困境，再造自我，并使公司的销售业绩由谷底爬升到巅峰的。 20世纪80年代中期，施乐公司在美国大约设置了65个销售区，其中俄亥俄州有11个销售区。位于俄亥俄州的克利夫兰销售区的销售业绩在全国各销售区中几乎排在末尾，而它在客户中的声誉则更是糟糕。 1988年元月，当时33岁的法兰克·派斯特出任了克利夫兰地区的销售经理，在此之前，他曾是销售业绩位居全美第一的某地区的销售经理。在法兰克上任之后，他采取了一系列激励员工士气的措施，以其独创的管理和领导方式重振他的销售队伍，化单兵作战为团队出击，当年，以及以后几年创造了不可思议的销售业绩。 第一次会议 法兰克上任的第一天，就安排了一个全体会议。克利夫兰地区的7个销售小组的经理人、业务代表和其他工作人员，大约多人全部参加。 会议的第一项内容是称赞表现卓越的“超级营业员”，这永远是法兰克主持会议的第一个开场白。尽管克利夫兰地区的整体销售业绩不佳，但在34名业务代表中，仍有12个人完成了1987年度的任务目标。法兰克提议全体人员热烈鼓掌，以赞扬他们的成就。法兰克的观点是，“称赞员工”不仅不会花去你的一分钱，反而会产生极大的“红利”；作为一名企业主管，如果从来没有称赞过自己的部属，那么，要么是他的团队问题严重，严重到甚至没有一件可以称道的事情，要么就是他忽视了部属，剥夺了部属们辛苦努力应该得到的肯定和回馈。 待掌声平息下来之后，法兰克沉默了片刻，开始了会议的第二项内容，他毫不留情地列举出过去三年内的极为差劲的数据。数据是最残酷的现实，从整个公司的销售业绩和每位业务代表的平均订单数据来看，克利夫兰销售公司不仅在整个俄亥俄州排名最末，即使在全国也是排在末尾，和其他地区的销售业绩相比，差距非常之大。 法兰克接着说：“我希望在座的每一个人每月都要准时‘付房租’。”在座的人员当然知道这句话的潜在含义，那就是说，一定要完成计划。任何一个不能完成任务的业务人员和管理人员，都会在这个团队中待不下去。 法兰克要求与每一个销售小组的经理人签订合约，合约规定了必须达到的最低计划数。法兰克还要求各位经理人与其所属的业务人员一齐，共同讨论这个合约的内容，以确保每一位成员都能同舟共济地履行。 法兰克在会议上宣布，从即日起，所有的经理人和业务代表，包括他自己在内，每天必须做四次客户拜访，而且每周必须将工作记录交给公司的经理助理，工作记录上要写明拜访客户的具体情况。每天做四次客户拜访并不是要求拿回四张订单。但即使是这样，对大多数销售人员来说，压力也是相当大的。头几天可能没问题，但到了星期四、星期五，大多数的销售人员就得硬着头皮去挖掘陌生的新客户了。法兰克会认真研究这些工作记录，并随时查问进展情况。 开会的时候，法兰克的手里一直拿着一顶做工精致的黑色滑雪帽，帽子上有醒目的纽约州一个著名度假区的标志。法兰克不时地举起帽子，让每个人都能看得清楚。法兰克说：“我希望在座的每一个人都能和我一起到那里庆祝、度假。今年克利夫兰销售区会有一个惊人的变化，你们每一个人都有资格享有这项殊荣，因为克利夫兰会再度回到第一名—那是一个原本属于我们的地位。” 那顶滑雪帽象征了一个远景—克利夫兰第一。此后的这一年里，法兰克无论参加本公司的任何会议，都会带着那顶象征着胜利的帽子。 在这次会上，法兰克还郑重提出了“诚信、公开、授权、团队合作”的几项原则。同滑雪帽一样，这几项原则在接下来的公司会议上都被反复提出和强调。法兰克鼓励所有工作在销售第一线的业务人员告诉他或销售小组的经理人，他们喜欢什么，不喜欢什么；而经理人员也应该同样坦诚地对待他们，任