陈春花：10年跟踪200家企业,“60%员工不好用”竟是通病？.docVIP

*** *** 陈春花： 10 年跟踪 200 家企业，“60%员工不好用”竟是通病？ 去年 12 月份，朋友入职了一家融完 A 轮的公司。制度也比较健全，文化理念先进，好多同 事都是海归，但年后回来就倒闭了。 我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝成了公开的秘密，领导也知道，但解决 方法就是无休止的开会提醒。 所以， 很多公司并非死在产品业务不行， 而是掉进了管理的大 坑。 作者：陈春花 来源：春暖花开（ ID：CCH_chunnuanhuakai） 请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象—— 有 5%——10%的公司员工， 一上班就是来挑毛病、 和你对着干的， 所有的制度他都看不惯， 所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何； 有 15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格； 有 20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么； 只有 20%的员工的工作，是高绩效的。 也就是说， 公司中有 60%的员工的工作没有正常产生绩效， 这是多么大的浪费？ 尽管管理者 做出了很多努力， 我们也学习过不少管理知识， 尝试了很多管理制度， 但是总是看不到理想 的效果。问题到底出在了哪里？ 这是我 10 年间对 200 家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持 续迷恋、关注管理—— 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？ 为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？ 影响人们工作的关键要素是什么？ 人员为什么会流动？ 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 这些问题的出现，其实都是源于管理观。 用绩效说话：管理只对绩效负责 现象一：功劳与苦劳 现在大家普遍知道， “苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之 后，就会觉得已经很对得起公司了。 其实我们也会接受这些看法， 很多公司还是以苦劳为考量标准。 这说明对管理的观念还是没 有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。 现象二：能力和态度 管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态 度转化为能力，才有用。 你不妨反思一下自己的企业， 你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死， 不干活的人 活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好， 不能干的人总是很讨好。 那么你的管理就 一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？ 如果你 50%的内容都是在考核态度， 那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着 如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。 现象三：才干和品德 品德只有在遇到重大挑战时才能评价， 通常情况下， 我们很难去评价一个人的品德是好还是 坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它： 管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误， 让品德转化为才干， 创造绩效。所以学管理， 要看经济学和组织行为学。 何时“德”比“才”重要？ 必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。 等边分配法则：管理是一种分配 管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。 几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。 管理实际上是一种分配， 需要特别提醒注意的是， 这里分配的是一种责任， 而不是权力。我 们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。 比如： 如果完成绩效的责任，分公司的责任最大， 那么权力最大的就应该是分公司经理。但 是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察： 1、公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。 他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、 一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定， 只不过这个决定是通过总经理部署下 去。 2、公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？ 称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。 你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人， 而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、 一线岗位的称谓高。 你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面 一打招呼，上下心态就立刻拉开了。 这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。 管理始终为经营服务 这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识： 第一，管理做什么，必须由经营决定； 第二，管理水平不能超越经营水平。 认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？ 在一个公司中， “经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。 比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营， 对应品质 和品牌管理；