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预算是一把双刃剑(一) 预算管理是一把双刃剑：运用得好，有利于战略的贯彻与执行；运用得不好，既加大管理成本又固化经营战略，不仅事与愿违、得不偿失，甚至给企业的经营带来毁灭性的打击预算管理的是是非非不论在何种经济体制下，预算对于企业的发展都有极其重要的促进作用。随着经济市场化程度的逐渐提高，企业竞争日趋激烈、外部环境变化加快、企业面临的各种风险愈加难以控制；近几年来不少著名企业或由于资金链断裂而毁于一旦；或由于市场预测不准、战略失误导致经营效益下降而被其他企业收购，使企业的领导人越来越感觉到预算管理的重要性，也越来越感觉到实施预算管理的复杂性。2002年4月10日，财政部依据《企业国有资本与财务管理暂行办法》发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，将企业的预算管理工作推向了一个新的高潮。与此同时，国外一些优秀企业家对预算的指责声却愈来愈高。有人认为，预算过程中的讨价还价使得预算成为一种“压缩的工具”；有人认为，预算徒耗时间，是一个“多余的祸害”。“居高声自远”，美国通用电气公司（GE）的CEO杰克·韦尔奇批评预算管理的一段话，被广为流传与引用：“预算是美国公司的祸根。预算根本不应该存在。做预算就是进行最小化，即表明你能够做到多小。”我们认为，应该辩证地看待企业的预算管理。“凡事预则立，不预则废”，这句古语充分说明了计划与预算对成就事业的重要性。实施有效的预算管理，确实可以起到以下作用：1.有力地促进企业战略的贯彻与实施。2.筹资政策和信用政策的恰当运用，不仅可以防止资金链的断裂，还能降低财务费用，促进企业收入增长。3.帮助企业根据产品的生命周期、运作规律来安排新产品的研发和营销策略，促进企业的可持续发展。4.有助于企业制定和实施适合自身特点、业绩能够支撑、有竞争力的薪酬与激励制度，等等。关键是企业能否根据自身所处的发展阶段及经营特点实施有效的预算管理。对预算作用的过分强调、对预算形式的过分统一、重视预算编制而忽略预算执行，确实会使企业在经营上“舍本求末”，缺乏灵活性。将大量的资源用于不恰当的地方，其结果必定适得其反。韦尔奇们对预算管理的深恶痛绝，也正是缘于这一点。不适合实施全面预算管理的几种情形自1993年末确定建立社会主义市场经济体制至今，我国的对外开放与经济市场化的进程逐渐加快，国外一些比较现代的、先进的管理经验与管理方法不断被引入国内，如平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、作业成本管理（ABC）、企业风险管理（ERM），等等。但由于改革开放的时间尚短以及思维定势与管理惯性，使得国内企业（包括政府部门与理论界）对预算管理的变革以及如何灵活有效地加以运用等问题的研究与实践都不够深入。我们非常担忧国内企业管理者们对预算指责声的充耳不闻或漠然视之。我们认为，预算管理是一把双刃剑：运用得好，有利于战略的贯彻与执行；运用得不好，既加大管理成本又固化经营战略，不仅事与愿违、得不偿失，甚至给企业的经营带来毁灭性的打击。因此，在以下几种情况下，企业不宜实施严格的全面预算管理。1．企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境，结合自身情况，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案；年度计划与预算则决定着如何实施战略也就是更为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略管理中的一个环节。就战略而言，也分三个层次，即公司战略、经营战略与职能战略。企业首先应该确定的是公司整体的战略，是增长、巩固还是稳定？是多元化经营，纵向、横向整合，还是一元化经营？对于实行多元化经营战略的公司，又如何整合其业务单元或产品线以取得最大的竞争优势？在经营战略上，也有两种基本的管理思想：一是适应性战略（RaymandMilesandCharlesSnow，1978）；二是竞争性战略（ＭichaelPorter,1980）。竞争战略主要分“成本领先”与“产品差异”两种战略。例如，全球最大的ＰＣ生产与销售厂商ＤＥＬＬ公司，采取专注于核心业务的公司战略，即个人电脑的生产与销售；其竞争战略是“成本领先”战略。在社会主义市场经济体制下，对于竞争性的领域或行业，需要企业自己决定经营什么和如何经营，需要企业自己进行SWOT分析，制定切合自身特点与优势的经营战略。但中国不少企业仍未从根本上改变计划经济体制下的传统思维或习惯做法，所谓的战略往往只是一些不切实际的、空洞的口号或目标。如国内不少IT企业的战略目标为：“3—5年内成为中国IT企业的前三强”、“成为国际一流的企业”、“国内领先、国际著名的企业”，如此等等；