薪酬设计培训PPT课件.ppt

薪酬设计 刘海宏 一.薪酬结构的四个构成要素 一.薪酬等级数量 二.薪酬趋势线 三.同一薪酬等级的内部变化范围 四.相邻两个薪酬等级的交叉与重叠关系 (一) 薪酬的等级数量 薪酬等级是指根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级应体现出工作要求的差异。薪酬等级是在工作分析和职位评价的基础上建立起来的。 （二）薪酬变动范围与薪酬变动比率 最大值 最小值 中位值 带宽 常用公式 （三）薪酬区间的比较比率与薪酬区间渗透度 薪酬区间的比较比率与薪酬区间的中值相关的是一个概念是比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。 薪酬区间渗透度 是指员工的实际薪酬与薪酬区间的实际跨度。 薪酬区间渗透度=（实际所得的基本薪酬—区间最低值）/（区间最高值—区间最低值） 例如：员工实际工资8000元，区间最低值2000元，区间最高值是10000元，最低值为2000元，我们用公式来计算：8000—2000=10000—2000=75% （四）薪酬区间的叠幅 从理论上讲，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的。 如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠的或交叉重叠很少，意味着相邻两个薪酬等级之间的薪酬等水平差异过大。 二.宽带薪酬 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有很少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 （一）宽带薪酬的优点 1.支持一个扁平的组织结构 2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长与开发 4.以市场为导向，注重市场水平 5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 6.有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 （二）宽带薪酬的局限性分析 1.要求管理者更加注重员工个人发展和培训，对沟通管理要求较高。 2.结构形式过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确切的薪酬水平，市场薪酬调查技术很难得到应用。 3.难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求. 4.要求宽松的管理,赋予直线经理更大的薪酬决策权和管理权限,这样有可能造成人力成本难以控制的局面. 5.加大绩效管理的难度. (三) 宽带薪酬的适用性 1.人力资源体系健全 2.适合技术创新型企业 3.适合技术和管理类员工 (四).宽带薪酬的实施条件 1.人力资源战略明确 2.积极参与型的管理风格 3.合理确定工资带,区别级别特点设计薪酬 4.建立科学的评估机制,做好任职资格及工资评级工作. 5.建立畅通的沟通渠道. 6.建立三项配套措施.培训计划,建立规范,市场接轨. 绩效管理模型 绩效管理恒等式 确定关键指标并定义 （1）P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 （2）D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 （3）C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 （4）A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 4.项目分解法 将某一大项目分解成若干的小项目 5.关键事件法 关键事件是对工作中最好或最差的典型事进行分析，对完成这一事件的工作行为进行认定从而作出工作绩效评估。 指标设计的原则 1.战略聚焦的原则 2.SMART原则 绩效辅导的四大原则 一.过程胜于结果的原则 二.绩效伙伴的原则 三.及时追踪与改进原则 四.持续绩效沟通原则 利润 保证 控制成本费用 提升资金周转速度 营业收入增加 提升客户满意度 维持三家优质大客户 每个项目保证获甲方第一名 企业资质升为一级 提高企业文化认同 开发项目ERP 技工人才批量培养 阳光人力金字塔项目落地 开创行业设计标准 提升售后服务 卓越施工质量 全面品牌管理 项目成本核算 集中采购控制成本 整合优质供应商 财务 客户 内部运营 学习成长 某装饰公司2014年战略地图 质量和服务超过2010年水平 项目保证获甲方第一名 7 ﹙1﹚成立设计事业部（一季度）； ﹙2﹚实现设计业务突破（第二季）； ﹙3﹚成立精装房研发小组（二、三季）（4）启动提高炼设计标准工版（二、三季） 开创行业设计工艺标准 9 6月份前完成资质升级 企业资质升为一级 8 ﹙1﹚万科：整体高端精装房总量25%； ﹙2﹚万达、恒大地产中各中一个精致装房标标段； ﹙3﹚三家合计总产值2亿元 维持三家优质大客户 6 改善和优化客户满意体系：做到一次批量交付率达90%以上 提升客户满意度 5