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人力资源管理精品课程 人力资源管理概述 案例：神驼物资运输有限责任公司 l _ftn1 o [①] 蒋大奎和陆模1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。之后他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，毕竟是头回下水，心中没底啊。但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。（ l _%E4%BA%94%E3%80%81%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%98%B6%E6%AE%B5参见第18页，麦肯锡的7S模型） 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神（ l _%E4%BA%94%E3%80%81%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%98%B6%E6%AE%B5参见第18页，企业文化阶段）是四个字——服务至上。但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构（ l _%E4%B8%89%E3%80%81%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86%E9%83%A8%E9%97%A8%E8%AE%BE%E7%BD%AE%E4%B8%8E%E8%81%8C%E6%9D%83参见第24页，人力资源管理部门设置与职权）与人员都必须贯彻“少而精”原则，为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票（ l _%E4%BA%8C%E3%80%81%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E6%A6%82%E5%BF%B5%E4%B8%8E%E7%89%B9%E5%BE%81参见第8页，现代人力资源管理的特征之双赢性与互惠性）。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，内勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手（ l _%E4%B8%89%E3%80%81%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86%E9%83%A8%E9%97%A8%E8%AE%BE%E7%BD%AE%E4%B8%8E%E8%81%8C%E6%9D%83参见第23页，人力资源管理的多面手）。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己（参见第14页， l _%E4%BA%94%E3%80%81%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%98%B6%E6%AE%B5分工的重要作用之泰勒的贡献）。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人（参见第2页， l _%E4%B8%80%E3%80%81%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%9