推行扁平化管理，提高质量管理水平.doc

PAGE PAGE 4 推行扁平化管理，提高质量管理水平 近两年，随着城市楼宇经济的发展，城市楼宇项目建设增多，楼宇项目工期紧、任务重、质量要求高，为适应当前市场需求，创出公司的质量品牌，公司推行扁平化管理模式，提升企业管理效率，提高工程质量管理能力和管理水平。 扁平化管理，是现代企业通过减少中间管理层次，压缩重复职能机构，增大管理层面幅度，加快信息流转速度等举措，建立反应敏捷、决策快捷、机制灵活、管理高效的企业管理体系而采用的管理手段。 1.结合公司组织结构调整，改变原有质量管理模式，建立新的质量管理流程。 1.1当前楼宇项目建设工期短，施工任务重，涵盖专业多，交叉管理难等特点，为达到缩短企业管理链条，减少管理层次的目的，公司改变以往“公司—分公司—项目部—施工班组”四级质量管理模式，按照扁平化统一战略构想，建立并实施了公司管项目部，项目部管理项目的两级质量管理模式，打破了层级众多，结构复杂，管理频繁的传统结构建立起管理幅度加大，管理链条，工作绩效提高的扁平化管理模式。明确和细化了公司质量管理层和项目部在项目管理中的责权利的关系，公司质量管理层主要是职能科室和专业车间，负责制定各项质量管理方针政策，对工程项目的各阶段质量进行有效管理。项目部是公司进行项目管理的综合职能部门，是公司项目管理政策执行者，是项目质量管理的直接责任人，负责工程项目的具体实施。 1.2新的质量管理模式建立后，经过系统分析职能科室和车间的现状，重新界定了质量管理部门职能，清晰了公司质量管理脉络，做到质量职责分明，运行高效有序。改革后的组织机构和质量管理模式，畅通了两级之间的信息传递，充分强化了公司职能部门的管控能力，实现内部质量管理规范化，系统化和市场化。发挥了项目部质量管理的积极性和创造性，从而提高了企业的整体管理效率。 2.围绕新的企业运行机制，全面创新质量管理体系。 2.1在新的质量管理模式下，公司职能部门对在建各项目部实行归口管理，所有项目部在公司健全后的质量管理制度、奖罚制度和约束机制下运行，公司各职能科室对项目部实行严格的考核制度，确保各项质量目标的落实和预期收益的实现。 2.2根据新的质量管理模式，公司重新健全了质量管理体系，由集团公司分管副总直接通过技质科对项目部实行监管。 2.3新的质量管理体系确立后，公司职能科室围绕新的质量管理模式及业务流程，研究制定了综合及专业质量管理制度，为新的企业机制运行提供了制度保障，主要有图纸会审实施细则、施工方案及交底实施程序、样板制度、成品保护措施、竣工验收制度、优质工程奖惩制度健全后的专项管理制度，是对项目进行专项管理的具体规则，公司结合各项目部特点制定了相应落实措施，使公司形成了“上下一致、左右街接”的全方位立体质量管理制度体系。 3．界定职能，明确职责、确定目标，建立科学的考核激励机制。 3.1健全和完善的制度必须得到落实才能确保新机制的顺畅运行，为此公司制定了各级机构的岗位职责，将质量责任落实到各部门、各岗位，同时建立起公司质量考核体系，制定出公司职能科室质量指标考核办法、年度质量规划奖罚办法等相关规定，加强对公司职能部定及项目部的考核。对于公司职能科室，主要考核指标为：系统管理及部门职能作用发挥情况；重点工作及质量目标完成情况；经费使用情况；部门纪律、文明形象及相互配合情况。考核采取自评和系统互评的形式，对考核优秀部门予以奖励，激励各职能部门主动管理、规范实施的积极性。 3.2根据公司的各专项质量管理制度，制定了对项目部的考核指标，主要包括：质量经济效益指标、质量目标完成情况、安全指标、形象进度和质量信誉评价指标、科技创新指标、设备管理指标、责任成本、索赔及固资计划管理指标、合同风险防范指标。公司按照各项考核指标制定质量目标责任书，依据各项目管理制度和质量责任书实施项目管理。公司各职能科室在职责范围内加强对项目部考核后的奖惩是激励机制核心问题，公司本着奖励与贡献成正比的原则，反复研究测算，力争能实事求是的反映管理水平。对发生重大质量事故和安全事故的项目部实行“一要否决”制，扣罚项目班子成员的风险抵押金。奖罚分明的激励政策，调动了项目部的质量管理积极性，促进了项目质量管理水平的提高。 4．加强内部控制和过程的质量监督，约束与激励并重。 4．1扁平化后，项目部拥有一定的自主权，为了有效防范项目质量风险，公司首先改变审计检查工作思路，将内部审计职能扩大为审计监察职能，将审计工作重点由结果审计转向过程检查，查问题、促整改，有力促进了项目规范管理。同时创新审计监察工作的方式、方法，由过去的独审计转变到联合审计监察。审计监察部门会同其它专项管理“职能部室”，围绕项目质量管理重点，开展材料管理、质量管理、合同管理、劳务队伍管理、物资设备管理等检察，将审计监督“关口前移”，加强内部控制及事前、事中过程