变“身份导向”为“岗位能力导向”.docVIP

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 精心收集 精心编辑 精致阅读 如需请下载！ 变“身份导向”为“岗位能力导向” 一、案例背景及问题： A公司是某航空集团旗下的专业传媒公司，成立于1985年，在全国七地市设有分公司及办事处，员工约200人，主营各类航机期刊、报纸的编辑、出版、发行，国内外广告业务的拓展、设计、制作、代理与发布，各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营，以及代理集团的广告及宣传业务。公司为集团内事业单位改制而来，因而在人事用工方面沿袭了相当程度的国有企业特点。为了适应企业的发展，A公司在2005年开展了第一次用工分配制度改革，基本建立了与市场接轨的人力资源管理模式。随着近几年的发展，A公司的业务内容不断增加，规模不断扩大，公司也确立了更加高远的发展目标。当前，困扰A公司的问题主要有以下四个方面： 一是随着业务的快速发展，2005年设计的组织和岗位体系已经发生了较大的变化，开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题，影响到了企业的经营运作效率； 二是2005年的改革，虽然基本确立了“按岗位管理”的方向，但在具体的岗位薪酬等级的划定上，基本上还是沿袭了传统的、集团统一设计的等级体系，所谓的“岗位管理”其实并未真正做到“以岗定薪、岗变薪变”； 三是为了适应业务的快速发展，公司对外招聘了许多专业能力强、经验丰富的业务骨干，但是，由于身份问题，这些骨干的收入和所谓的“正式员工”存在着明显的差距，挫伤了这部分“干活的人”的积极性； 四是招聘与晋升缺乏客观标准，无论在招聘还是晋升的过程中，都缺乏对员工实际能力的认定，导致对能力的评价太空泛、不准确，往往变成“关系导向”。 上述问题导致的结果是，A公司的整体薪酬水平在业内并不低，但员工的内部薪酬满意度却非常低，直接影响到了员工工作的积极性与主动性。 此时恰好A公司所在集团要进行全面薪酬改革，A公司希望借此机会，在2005方案的基础上，对公司的薪酬体系进行二次调整，以更好地实现“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”，调动员工的工作热情，保留和吸引企业发展所需要的人才。 二、解决方案： （一）调研及问题判定： 针对上述问题，专家对全体中高层管理人员进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发了调查问卷，对公司现有的人力资源管理文件进行了系统的解读和研究，在此基础上，设计了形象的“蜘蛛侠”模型，对A公司在人力资源规划、队伍建设、岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理六方面的问题进行了系统的评估。按照集团“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的要求，汉哲专家对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的三项具体任务：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）建立职业发展通道，科学标定员工能力；（3）科学规划薪酬体系，完成人员薪酬套改。 （二）工作分析与岗位设计： 针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清”等问题，专家组采用组织分析、流程分析与工作分析相结合的方法对岗位职责进行梳理。 组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵，对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责（D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作）。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色以及他们的职责得到了直观的反映，组织的每项具体任务都落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。 流程分析主要是通过对现有业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口合并管理。 通过梳理，最终形成A公司“4-3-3”的组织结构，即：4个业务部门（发行中心、影视部、传播部、营业部）、3个分公司、3个职能部门（财务部、人力资源部、党群与行政事务部），经过梳理，共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过任职人、主管经理、分管领导的三级确认。 （三）岗位评估与薪酬设计： 在岗位评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、公司中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗等划分更易为员工接受。 同时，汉哲专家委托外部薪酬调查合作机构，对当地传媒行业典型岗位的薪酬状况进行了一次全面的调查。 在上述工作的基础上，专家组通过与A公司管理层的多次沟通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，并根据不同序列的业务特征，明确了