总部能力培育.docxVIP

如何培育和发展集团公司总部的核心能力 集团公司决策层面临的常规问题通常是是否进入或退出某个产业、如何经营好现有的产业、如何控制好现有分、子公司的经营风险，如何平衡好分、子公司之间的利益以及分子公司与集团公司的利益，如何协调好资源和信息在分子公司之间以及分子公司与集团公司之间的分配，如何管理好下属分、子公司使其更有竞争力，以建立并保持集团公司整体的竞争优势。为此，集团公司总部需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、风险管控能力、核心人员培育和管理能力等 战略管控能力，是指集团公司通过建立和优化集团公司战略管理流程来实现战略目标的协同管理能力。不管是以操作型、战略型还是以财务型管控模式为主导的集团公司都必须培养战略管控能力。其中，战略型管控模式的集团化公司尤其更需要着重培养。集团公司战略管控能力不仅包括对集团公司投资与业务组合的管理能力，还包括指导、支持和质询下属分子公司进行战略规划的能力。其战略管控能力主要体现在集团公司总部对集团公司以及各下属分子公司的战略评价与选择能力、业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。 集团公司并不是两个或者几个单体公司的简单相加，而是为了产生“母合优势”。因此，集团公司要培养并强化自己的资源整合能力，对下属业务单元的资源、集团公司总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资源的协调共享和有效利用。要培养集团公司的资源整合能力，首先需要明确集团公司的战略与目标，明确集团的资源优势和核心能力的具体表现，并在此基础上，集团公司要对集团内外部资源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。 财务管控能力是集团公司的生存与发展至关重要的一项能力，很多集团化公司之所以经营不善，其中很关键的一条共性的问题就是财务管控能力不能满足集团管控的需要，财务问题往往是致命的问题。因此，集团公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、防范风险、提高效率，实现集团战略目标。集团公司的财务管控主要集中在：资金、预算、资本、资产、税收、信用、财务信息、财务制度以及财务人员管理方面。因此，集团公司需要建立并完善四大控制系统：财务管理控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制系统。 风险管控能力是集团公司另外一项必须加以重视和发展的能力。风险控制往往停留在传统的财务审计方面，无论是风险的识别、管理、控制与预防，还是在满足法律法规和所有人权益方面都远远不能满足现代集团化公司发展的需求。因此，集团公司必须建立和善全面的、立体的风险管控系统，确保及时识别风险，并采取足够的举措对风险进行防范与控制。 对于集团公司来说，下属分子公司的核心员工直接影响着企业整体效益和长远发展。因此， 集团公司必须拥有核心员工的规划、发展与培养能力，必须建立起一套能够使核心员工脱颖而出的长效机制，比如建立和完善分子公司高级和核心员工的派驻制度、绩效管理和绩效考核制度、职业生涯规划制度，以及建立和完善人才梯队建设制度。 集团公司必须从自我实际出发，根据自己管控模式、企业文化和战略规划，建立集团公司总部的能力模式，并制定、实施具体的能力建设方案，确保集团公司总部的关键能力的建立能够满足集团公司规模和业务发展的需要。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生） 集团公司管控从刚性的角度来看，靠的就是几条监控线：第一条是财务线，不少民企一般都是“一竿子插到底”；第二条是信息线（包括ERP系统、正式行政管道、意见建议箱等）；第三条是绩效目标监控线；第四条是经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环监控系统；第五条是要职要员管理线。这五条监控线和人力资源管理都有直接或间接的关系，尤其是“第三条”和“第五条”更是人力资源管理的本来职责。这五条线解决的是组织规范化的问题，就是可以用它们来实现集团企业各个部分的刚性连接，但要实现各个组织的无缝连接就得靠柔性的企业文化。所以在某种意义上讲，集团公司管控模式不只是制度，更多的是一种机制、一种文化，要形成集团化人力资源的文化管控，如对员工价值观的疏导和统一，而这一职能往往被许多集团企业忽视 数据分析 随着电信市场竞争加剧，国内外电信运营商越来越重视经营分析及系统建设工作。国内运营商普遍采用总部-省分两级经营分析系统架构，分别对总部和省分各级管理、分析、营销人员提供业务运营分析支撑。本文重点研究总部经分系统，针对系统发展中面临的问题，对系统定位及发展目标给出建议，并深入探讨系统发展的核心任务，包括数据管理与稽核、运营监控与考核，以及运营专题分析，供企业规划实施时参考。概述??? 国际先进电信运营商，尤其是日韩企业，在经营分析领域做了大量深入的工作，以保持很强的竞争水平。国内电信运营商也较早地意识到经营分析的重要性，并于2