我国总承包企业供应链管理体系分析上.docVIP

我国总承包企业供应链管理体系分析（上） 2013年01月24日 14:52 来源：《商业时代》2012年第5期 作者： 字号 打印 纠错 分享 推荐 浏览量 105 　　摘 要：本文首先分析了我国工程总承包企业的价值链，为使用价值链与VRIO相结合的框架对工程总承包企业的资源和能力进行分析打下基础。然后对我国工程总承包企业实施供应链管理的现状进行了内外部诊断，找出问题所在，最后提出了其供应链管理体系构建的具体措施。　　关键词：工程总承包，供应链管理，供应链管理体系　　总承包企业的价值链　　“价值链”理论是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。本文借鉴波特提出的价值链相关理论，同时结合工程总承包项目的特点，提出了工程总承包企业价值链（见图1）。 　　总承包企业的基本活动为：项目承揽、项目咨询、项目设计、项目融资、项目管理、项目交付及维修。辅助活动为：材料和设备采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。 　　商务运作：既包含对项目信息的收集、筛选、前期咨询，也包括为获得项目而采取的各种手段、方法等工作。以项目规划为核心的前向咨询能力和专业技术能力是获取项目的关键，这种拿项目的能力主要是商务运作的能力，是工程价值链最基本的活动。 　　项目咨询：包括项目策划、可行性研究、项目论证等工作。目前欧美大型国际承包商在这方面优势明显，设计咨询业务对于工程承包获取至关重要，国际顶尖的工程承包商不断注重产业链的前向延伸，加强项目咨询能力。 　　项目设计：成功拿到项目之后，就要对项目进行设计，而这一阶段对工程造价影响最大。有关研究表明：工程造价的90%在设计阶段就己经确定，施工队工程造价的影响仅占5%左右。 　　项目融资：之所以把项目融资看做一个独立的价值环节，是因为融资不仅仅是为了解决工程项目的资金需求，还体现着投资和融资的结合。涉及到为项目安排何种融资模式，资金来源渠道的安排以及项目投资人之间关系的处理等。尤其是随着项目的大型和特大型化，融资能力往往成为能否获取项目的关键考察指标。 　　材料和设备采购：工程项目很重要的特点就是原材料和设备在整个工程造价的比例很高，越是复杂、大型的项目，占得比例就越大，因而对材料和设备的采购十分重要。 　　项目管理：指进行项目进度、质量、安全、环境和风险的管理。 　　项目交付及维修服务包括竣工验收、开车服务、环境检测、养护咨询等。竣工验收环节直接决定企业品牌效应、运营管理，利润较高，风险较大、养护咨询和维修对后期项目获取有一定影响。 　　技术开发：随着经济社会的发展，业主对工程承包的技术标准要求越来越高，新技术、新工艺和新方法不断被运用到工程承包项目中。 　　人力资源管理：必须培养一批懂技术、善管理、通法律、经验丰富的复合型项目管理人才。还包括人员招聘与配置、培训与人力资源开发、激励管理和绩效管理等。 　　企业基础设施：企业基础设施包括公司的行政、后勤、物业管理等。 　　我国总承包供应链管理存在的问题　　（一）实施供应链管理内部存在问题 　　1.没有形成供应链管理的文化，供应链管理的战略意识薄弱。目前我国工程总承包企业的供应链管理没有被看作一种战略性的管理体系，认为实施供应链管理就是买一套供应链管理的软件就可以了，因而主要通过各种合同把供应链各节点企业连接起来，忽略了与供应链其他成员建立供应链合作伙伴关系。松散的供应链必然导致的是没有凝聚力和持久力的供应链文化。 　　2.缺乏与工程总承包模式相匹配的组织结构。我国很多工程总承包企业在组织结构上，实行的是公司总部——办事处（分公司）——项目部三级管理的直线职能管理模式。这种直线职能制组织结构随着公司规模的不断扩大，表现出的弊端越来越明显。概括来说就是总部缺少专业化管理，管理职能难以深度下放，导致了总部资源集成、业务协调、项目管理能力偏弱。不仅如此，由于管理幅度大，管理层级少尽管在一定程度上减少了公司的运营成本，但由于决策高度集中，公司主要领导忙于各种日常决策，便无暇或者很少能够静下心来考虑企业的战略。各办事处之间的交流也较少，资源共享能力差。办事处主要是基于当地的项目来设立的。但项目往往都是具有周期的，一般短的两年左右，长的也就四五年。一个办事处为了完成本地的项目，往往需要购买价值数额巨大的设备，项目完工后便让设备空置着。没有一个协调各办事处各种资源的机构，各办事处单兵作战造成了极大的资源浪费。　　3.分散采购、库存与配送成本高，缺乏采购与