奉化区及奉化区供电公司基本情况.docVIP

PAGE 10 - 打造“全能型”乡镇供电所建设试点的溪口样本 单位：国网浙江省电力有限公司宁波供电公司 一、存在问题及工作思路 近年来，宁波公司以“五星级”供电所创建为抓手，供电所整体管理水平有了明显进步。但面对客户日益增长的供电服务需求和电力市场变化，以“客户为中心、市场为导向”的服务理念还未有效建立，供电所机构设置和流程设计受限于业务导向的传统思维，营配末端仍然存在专业壁垒，高效的信息化服务手段有限，现行管理模式已跟不上公司发展和市场竞争的需要。今年，国网公司在“两会”上提出，“推进营配合一，打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的‘全能型’乡镇供电所”，为公司管理转型升级，补强供电所管理与服务短板提供了解决思路。 溪口供电所借助参与国网公司重点建设培育“全能型”乡镇供电所试点的有利契机，明确试点建设工作要紧紧围绕以“客户为中心、市场为导向”的基本原则，从机构设置、人员素质、业务模式等供电所全要素排查梳理短板，深入穿透分析，因地制宜明确了溪口供电所全面提升的“四个抓手”，即组织变革、培训考核、信息支撑、风险管控，稳步实现向“全能型”的蜕变。 二、主要做法 （一）抓组织变革，切实提升协同效率 打破专业壁垒，以适应高效客户服务和市场竞争为原则，整合班组设置，优化作业组织模式，供电所高低压营配业务末端全融合，业务协同高效。 一是优化班组机构设置。设置综合班和高、低压供电服务班共3个班组。综合班负责对上承接业务部门管理要求、对内监督指导供电服务班开展工作，负责推行综合柜员制，推动营业厅“三型一化”转型。高压供电服务班负责10千伏营销、运检的现场业务，低压供电服务班负责低压营销、运检的现场业务。二是下放10千伏高压业务。将溪口属地高压营配业务全部下放到供电所，实行高压供电服务班客户经理制。根据10千伏线路长度、地形系数和专变用户数,划分6个片区，设置6名客户经理，片区间两两结对，以“1+1”模式开展高压生产和营销工作，确保作业安全和业务质量。三是创新低压作业模式。全面梳理辖区内416个台区的线路长度、用户数、工作难易程度等基本情况，设置台区规模系数，将416个台区划分为规模相当的30个网格。每个网格设置1名台区经理，明确台区经理为其管辖台区日常业务、指标管控的第一责任人。考虑员工技能、年龄、性格和居住地等因素，将相邻的3-4个网格区组合成9个网格小组，每个小组组长由兼具营配综合业务技能要求的员工担任。普通业务实行“网格化”管理、相对复杂业务实行“组团式”作业。 （二）抓培训考核，切实提升队伍素质 全面提升员工岗位履职能力，以培训提升素质，以绩效调动积极性，培养“一专多能”员工队伍，确保转型过程中的人力资源支撑。 一是全员通关补齐技能短板。从“营销学运检、运检学营销”的角度出发，整理出现场作业需要掌握的高压15项技能和低压18项基本技能。以所内自我培训为主，县公司专业支撑，采取现场培训、供电所实训室集中培训、微课件和具体实操相结合等多种培训方式。组织“人人过关”考评，通过员工自评、班所长考核、县公司鉴定的三级通关形式，确保培训质量，做到“人人过关，一个都不掉队”。二是全员考核调动员工积极性。充分赋予溪口供电所考核自主权，将月度奖金和年度奖金分配全部授权给供电所，取消月度基本奖，全部纳入绩效考核。建立反映工作量、工作质量、综合评价三部分组成的工作积分制,其中工作量包括员工管辖的台区数、线路长度、用户数等，明确基本收入与承担业务量挂钩，体现多劳多得；工作质量包括工作任务完成情况、安全管控、关键指标管控情况等，明确奖金收入与工作完成好坏挂钩，体现干好多得；综合评价包括能力素质、作风廉政和工作纪律等，其中能力素质占比40%，明确技能掌握情况纳入绩效考核，体现多能多得。坚持全员考核，做到“人人管事，一个都不缺位”。 （三）抓信息支撑，切实提升服务质量 应用“互联网+”成果，构建县公司供电服务指挥平台、供电所综合业务监控和台区经理移动作业终端“三位一体”管控模式，以智能、高效、精准服务提升客户满意度。 一是做强全业务管控“中枢”。发挥供电所监控室“大脑”作用，与奉化公司供电服务指挥中心实时衔接，做好各类工单的接收、派发、审核和评价。应用供电所监控平台，每日发布《指标管控日报》，对重要文件与任务的落实、一体化信息平台异常数据、刚性计划执行、业扩全流程、95598工单质量、营配增量数据等六大方面进行全程监控。二是做实移动终端现场应用。作为省公司移动作业终端应用推广试点供电所之一，加强终端配置，为省公司改进终端功能建言献策。对终端每个功能的使用率进行周通报和月考核，做到“三个必须”，即现场工作必须携带终端、实际业务必须使用终端，成熟功能必须覆盖现场，环节应用率达到100%。对接供电服务指挥中心，利用信息系统自动研判现场故障，实现抢修