破解管理资料体系的内在冲突.docVIP

一个企业的经营活动大致可以划分为三大类：一类我们可以称之为日常运营活动，主要包括研发、生产、销售与支持（财物、人力资源、服务）等活动，这些活动是企业部门划分的基础，在每个部门内分别有各自独立的活动，比如，招聘、培训、辅导、激励、考核等是人力资源部主要的日常活动，渠道设计与规划、客户开发与维护、产品组合与铺市、促销与传播活动的组织等活动使销售部门主要的日常活动，随着竞争的日益成熟于企业规模的扩大，部门的划分有越来越细的趋势，一些重要的功能会单独分立出来成为部门，比如销售活动在一些企业便会切割为销售部、市场部、品牌部、大客户开发部、售后服务等部门；第二类是自上而下的一些活动，这类活动用以明确企业的发展方向与提升企业的竞争能力，我们可以称之为战略活动，主要包含经营战略的制定与执行、企业文化与愿景的建设等等，一些企业虽然没有明确的战略规划，但总会制定一些计划、目标；第三类活动是横向的、需要各部门的协作才能完成的活动，通常我们称之为跨部门的运作流程。三类经营活动的客观存在，使企业会自然而然会形成三大管理体系，自上而下的方针管理（也可称之为战略管理）、横向的流程管理（也可用机能管理来统称）和日常管理（也可称之为部门管理），由于三类经营活动交叉在一起，会产生许多动态的变化与相互的干扰，往往导致上下、左右、内外之间的不协调，这些不协调便是管理效率低与执行不力的关键。方针管理：战略（目标）如