南海汽车工厂TPS“88”改善新理念培训手册.pptVIP

3、生产现场“8现”应用案例 生产现场响应“8现”解读 责任单位运用5W1H手法，对应问题项目制定解决措施计划要图 表化，简洁化，并在问联书上填写临时措施或长久措施的体现 日期 责任单位根据分析的主要原因制定问题的临时措施与永久措施 责任单位通过现状分析出来的末端原因收集起来加以确认对“现 状分析”出的根本原因归纳，判定要因与非要因，确定主要原因 责任单位利用QC14种工具（鱼骨图、系统图等）对调查的问题 进行分析出末端原因 各工段、班组长找出上线异常和生产线存在的所有问题，填写 《问联书》，经总装车间技术主任初判责任部门签字确认后将 问联书插在问联书发行回答状况管理板上，问联书发行在管理 原则上实行首期问责制，即问联书的责任单位一旦定性，责任 单位负责到底，包括问联书的回复、验证。 责任单位根据问联书描述的问题、问题发生的工位及部位进行 现场调查、查找相关生产、质量、服务等部门的报表或维修记 录、收集数据，分析找到主要问题 责任单位根据问联书描述的问题、问题发生的工位及部位进行 查找、确认 责任单位每2小时（每天4次责任单位一把手每日必须至少到一 次，其余3次可授权专人代替；有特殊情况可全部授权专人代替 ，但必须提前通知订单推进科）到生产现场问联板处巡查一次 生产现场响应“8现”应用解释 根据相应的对策，制定整改计划，明确异常 解决的周期。 现期 根据分析产生的真正末端原因，用先进的 TPS改善方法制定相应临时措施及永久措施。 现策 用TPS先进的分析手法从人、机、料、法、 环五要素分析、确认产生的真正末端原因 现因 从人、机、料、法、环五要素调查有无作业 的流程、标准以及是否按流程、标准执行 现法 通过在现场调查后判定异常发生的责任人， 实行首期问责制 现人 相关单位管理人员通过现场、现物对异常发 生的现状、经过进行调查 现实 相关单位管理人员在现场调查异常发生的实 物以及具体位置 现物 实情说明书 问联书 PCR报告 8D报告 5D报告 异常发生后，相关单位管理人员必须在第一 时间内赶赴异常发生的场所、地点 现场 改善工具 定义 要素 4、生产现场“8大浪费”应用解释 快速换模 TPM设备保全 影响整体生产进度，导致日生产计划不能按时完成 缺乏作业指导书与工艺装配标准，员工过度的精密加工 加工过程本身的浪费 生产现场“8大浪费”应用解释 零部件无法使用，影响生产节拍甚至停线影响整体生产进度，导致日生产计划不能按时完成 造成大量的体力消耗产量提高时，产能无法提高，无法按时交货 掩盖了缺件、质量问题、设备停机等管理的问题需要额外的场地存放需要额外资源进行物料搬运、管理(人员，货架，叉车等等)需要增加额外的盘点 需要额外的人员搬运造成大量的体力消耗 能源消耗过多计划不能按时完成有人过于忙乱，有人过于清闲，产生意见，导致辞工，消极怠工等 库存堆积需要额外的仓库、场地、人员 对客户要求的变化不能及时反应 生产计划不能按时完成员工作业分配不均、不合理生产现场混乱、无序 造成后果 质量门控制 急停装置 零部件来货时不合格制造过程中出现的质量问题 制造不良的浪费 山积图、手顺书 布局改善 器具改善 未进行8S、8D管理，人找工具 工位器具、布局设计不合理，大量的弯腰，抬头和取物动作 多余动作的浪费 看板管理 8S8D管理 化小包装 零部件库存超出最高当量备件库存超出最高当量在制品库存超出最高当量劳保库存超出最高当量 库存的浪费 布局改善 直上工位 车身散件来货时员工需要倒筐进行二次搬运物料布局不合理，员工需要搬运零部件装配 搬运的浪费 作业编程 多能工培训 生产原料供应中断员工作业不均衡节拍不均衡生产计划安排不当 停工等待的浪费 均衡生产 看板管理 一个流生产 生产线生产能力强大，超出营销公司提报需求制造出过多的产品每日计划生产时间不足8小时 生产过剩的浪费 TPS“8.8”改善新理念 实情说明书 小团队实施报告书 PPT分析改善法 员工作业标准未建立或不明确生产各项业务管理的机制、流程未建立或不完善生产进度完成情况监督、管理机制未建立或不完善 业务管理不善的浪费 改善工具 浪费表现案例 八大浪费 业务管理不受控，能力无法提升 未建立业务管理监督、保障的机制 低效的浪费 业务管理“8大浪费”应用解释 业务管理存在推诿、扯皮现象 业务管理混乱，无序 企业出现安全隐患 成本管理不受控，制造成本增加 信息不能及时传递 业务开展滞后 业务问题未能及时解决 部门与部门之间存在部门墙 业务管理存在疏漏 办公设施、用品购买过多闲置 人才未合理利用，发挥最大潜能 业务模块、要素不全 业务无法正常、有效的开展 市场被其他品牌占有或投入没有回报 造成后果 职能职责界定不清或业务设置存在交叉 业务管理未建