国际新视角下的沟通.DOCVIP

第一章 国际新视角下的沟通 ——纵横捭阖于政治、经济、文化领域 卓越领袖的沟通风采 韦尔奇支招沟通法宝——“无边界”的管理模式 管理就是沟通、沟通再沟通。 GE前总裁：杰克·韦尔奇 杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，他写的自传被人称作“管理圣经”！而且据说他的领导能力更是被视为最难得的才干。韦尔奇可以对公司30万员工随时进行影响。他是如何做到的呢？正是通过一种叫“无边界”的管理模式。其实这种所谓的“无边界”管理模式就是一种沟通文化——非正式的沟通文化。 通过这种方式，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。韦尔奇比其他人更知晓“意外”两个字的价值。每个星期，他都不事先通知地造访某些工厂和办公室，临时安排与下属经理人员共进午餐，工作人员还会从传真机上收到韦尔奇手书的便签，上面是他遒劲有力而又干净利落的字体。 所有这些的用意都在于领导、引导或影响一个机构庞大、运行复杂的公司。韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。每次韦尔奇从董事长文件夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。 知识链接：杰克·韦尔奇和他的“无边界行为” 通用电气的杰克·韦尔奇曾是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4?500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代化企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——?金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人羡慕的商界领袖、CEO们争相效仿的偶像人物。 “无边界行为”的概念，被韦尔奇大力推广。他坚持认为无论何时何地都会有有好的想法的人存在，而当务之急是设法把他找出来，并以最快的速度付诸行动。“无边界行为”的目的就是“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。韦尔奇决心要做的，就是铲除所有阻碍沟通的障碍。他有一个形象比喻：墙壁分开了职务，而地板区分了层级，而我要将所有的人都聚在一个打通的大房间里。GE一直通过群策群力的方法大规模地清除企业的界限。这一做法被称为“Work-Out”计划。从各企业、各层次来的员工聚在一起，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产效率的工作环节，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 松下幸之助心中的沟通砝码 企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。 松下幸之助 知识链接：松下公司创始人——松下幸之助 作为20世纪最优秀的领导者之一，松下幸之助得到了多种不同文化的认同：在日本，他被尊为“经营之神”；在西方社会，他的照片登上美国《时代》周刊封面，跻身世界级企业管理大师的行列。 有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。” 主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。” 如果读者是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更加佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。 又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。” 经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。 “你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不