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软件开发项目管理 第12章 软件项目执行控制 项目案例 案例角色和人物 项目实施需要跟踪控制(1/2) 项目实施了一个月后一切似乎正常，然而进入第二个月后出现了许多意想不到的问题，这些问题的出现将影响项目的正常实施，甚至可能导致项目失败 需求分析进行了1个半月之后，需求分析的负责人老赵开始意识到需求分析工作不能按计划完成，因为剩下的工作在半个多月的时间内完成是不切实际的。因此他把这一严重的问题告诉给项目经理小王，针对该问题小王必须采取措施； 与进度面临同样问题的是，小王从公司的财务部得到通知，项目在需求分析阶段的成本已经超支，超支的主要原因是日常的开支额度较大，因此需要对成本的预算和计划重新进行调整 项目实施需要跟踪控制(1/2) 更为糟糕的是，在此关键时刻，项目组的技术骨干老赵就提出要辞职，他的辞职给项目组的开发带来了很大的风险，小王现在必须面对这个现实，并且采取有效的措施来弥补老赵离开项目组带来的问题 另外，根据老赵的反映，近段时间用户对需求分析小组的支持力度不够，友好程度也不够，并且开始出现闹矛盾的现象，因此和用户之间的关系应该引起关注和重视 公司高层和用户为了更加清晰地了解项目的进展情况，要求小王每周定期给他们提供项目的进展情况 案例提示： 在项目实施过程中会发现许多问题和风险， 这些问题和风险在事先是很难预测到的 在实施过程中，项目完全按照预先制定的计划进行是比较困难的，因此会有偏差 必须了解项目的实际实施情况，以便清晰的知道存在哪些偏差 必须针对各个问题，提出相应的措施，以解决问题，或者消除和避免风险 本章要点 一、项目实施与监控概述 二、范围管理 三、进度、成本管理 四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析 本章要点 一、项目监督与控制概述 二、范围管理 三、进度、成本管理 四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析 是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。 如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。 范围核实（主要关心对工作结果的“接受” ）不同于质量控制（主要关心工作结果的“正确性”）。 范围控制 范围控制 工作内容包括： (a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理； (b)确定范围变更已经发生； (c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。 应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等 。 范围控制 范围变更控制系统 范围蔓延问题 根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是： 缺乏用户参与 不完整的要求和说明 易变的要求和说明 控制范围蔓延问题的建议 1）促进用户参与的建议 使用户易于获得项目有关信息,如项目章程、范围说明书、工作分解结构等 让用户参与项目组织 举行例会，用户在例会上签收阶段性成果 让用户与开发人员相处，易于沟通 控制范围蔓延问题的建议 2）减少不完整的、易变的要求和说明 制定并遵循一个需求管理程序。 使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计（JAD）等方法，透彻理解用户的要求。 保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。 进行足够的测试。 评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。 本章要点 一、项目监督与控制概述 二、范围管理 三、进度、成本管理 四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析 跟踪项目进度 跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪的目的。 进度控制的建议 进度有张有弛，不做过分要求 注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候 确保检查点的定义是明确的 制订新的计划之前，不要改动计划 跟踪实际成本 计算任务的实际成本 每天更新实际成本 查看任务成本是否与预算相符 跟踪项目资源状况 资源完成的总实际工时 每天更新资源的实际工时 查看资源计划工时与实际工时之间的差异 性能分析的主要技术 图解控制法 挣值分析法（盈余分析法、已获取价值分析法） 图解控制法 进度---甘特图 成本—累计费用曲线图 人力物力资源—资源载荷图 图解控制法 －甘特图 图解控制法 －累计费用曲线 累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递增的计划成本和实际成本的曲线 累计费用曲线图 图解控制法 －资源载荷图 图解控制法－图例1 图解控制法 －图例2 性能分析的主要技术 图解控制法 挣值分析（已获取价值分