试论集团公司集权式财务管理模式科学应用.pptVIP

试论集团公司集权式财务管理模式的应用 财务管理如何赢得企业竞赛？ 相信这是一个令所有企业界精英及进行此方面研究的专家学者为之兴奋也为之彷徨的问题。在全球化浪潮席卷的今天，企业集团化的趋势使得财务管理活动更加复杂与多变。企业集团如何正确选择对内部成员单位的财务管理模式，“集权式”，“分权式”抑或是“集团总部知道下的分散管理”？已成为企业赢得竞赛最具保障性的一个环节。 就目前我国市场经济体制各项法规尚不太健全、企业文化与员工素质良莠不齐、资本运作过程缺乏成熟机制的约束的现实，企业集团宜采用“集权式”财务管理模式，即财务管理决策权高度集中于母公司，对子公司采取严格控制和统一管理，子公司只享有少部分的财务决策权。以降低集团公司财务风险和经营风险，保证资金头寸，完成集团统一财务目标。但集权式同时也存在其缺点，过分集权压抑下级管理层的积极性和主动性，不利于信息的横向沟通。此外，由于管理权限集中在最高层，管理者远离生产和经营的最前沿，往往由于不熟悉情况而容易做出武断和错误的决策，再加上监管的疏忽和高层管理员失误，导致子公司脱离集团自成一家，从而导致集团最终的失败。下面就以飞龙集团为例，分析一下该集团公司财务管理由盛到衰的过程。 飞龙集团有限公司自成立以来一直致力于打印耗材的销售，公司始终不渝地坚持以优质产品与良好服务赢得用户的方针.公司主要产品涉及到 HP,CANON，SAMSUNG，EPSON等各大打印机品牌的兼容硒鼓，墨盒及鼓芯，芯片，碳粉，封条，气泡袋等，是最专业的打印耗材供应商。产品每年大量远销到美国，英国，加拿大，意大利，瑞士，法国，葡萄牙，澳大利亚，印度，越南等。 1996年4月18日，对于沈阳飞龙集团的掌门人姜伟而言，注定是一个一生都刻骨铭心无法忘其痛的日子。此日，沈阳飞龙突然宣布放弃香港上市。而在此前的3月23日，飞龙集团刚获香港联交所上市批准。??? 花费数以百万计的资金、穷上百人的智慧包装策划，仅换得沈阳到香港的往返机票，飞龙：果是被诗意宠坏？??? 然而此时，对于素有诗人气质的姜伟而言，痛下决心之外兴许还有些不以为然。在此前的上市包装过程中，香港律师行一共提出了2870个问题，乘兴而来的姜伟后来坦言是“当头棒喝”，这些促使他挥泪放弃上市的问题，他竟一大半回答不上来。律师行给出的“诊断意见”一共有四条，而赫然首位的便是“财务管理漏洞太大”。??? 站在今天的角度看，此时的飞龙显然还无法发生对财务管理的兴趣。同年7月，姜伟发表一度被国内传媒广为转载的《我的失误》万言检讨，历称“总裁的20个失误”，财务管理仅占极小篇幅，轻描淡写，视若草蒂。可以说，自1990年10月姜伟入住这个时注册资本75万、职工60多人的小厂，到飞龙集团的鼎盛之势一掷千金，再到日薄西山，集团一直没有一套成熟的财务管理观念，财务管理相当混乱，财务制度形同虚设。 这个依靠卓越的营销策略一夜暴富、改变了人们“东北人不会卖东西”的传统观念的企业，却一直徘徊于现代财务管理的门外，悄然逝去，令人扼腕叹息。掩卷细思，我们不难发现，飞龙集团的财务管理之所以处于无序混乱的状态，根本原因在于集团总部对于子（分）公司的财务活动缺乏必要的监督和控制，财权过度分散，导致财务失控。归纳起来，主要有以下几点问题：??? 第一，飞龙集团的财务状况是只管帐目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。一个业务员缺钱了，两天报了100多件破损竟无人察觉；哈尔滨有七个客户承认欠款400万元，而分公司帐上反映只有几十万。??? 第二，财务组织体系松散，集团无力控制子（分）公司的财务活动，以至财务严重失控。仅以广告投入而言，各子（分）公司经理随心所欲，无效广告泛滥成灾，1994年集团广告预算为1.2亿元，而直到第二年4月份才算出竟花掉了1.7亿。??? 第三，由于缺乏必要的财务集权和监督，子（分）公司各立山头，为了提高自身的销售业绩，有的地方竟擅自让利30%，造成严重的冲货现象。 2000年初，飞龙集团抢注“伟哥”计划因诉讼失败而流产。飞龙终于落地。 20世纪80年代世界主要发达国家着力强化财务工具的职能成了企业改革的双刃剑，并且在今天看来是一个无庸质疑的失误。但是在经济全球化浪潮惊涛拍岸的今天,加强财务管理观念，选择适合自身的财务管理模式才是企业在变化莫测的市场竞争中胜出的有力保障。若以无序的分散财权、弱化财务管理形式取悦子（分）公司的生产经营活动积极性，那么，沈阳飞龙的衰落不是第一家，也决不是最后一家。 集团公司是以产权为纽带，由众多企业法人（母子公司）共同组成的联合体。母公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子（分）公司的利益往往存在着矛盾。为