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文化障碍：风俗、习惯、传统、价值观、宗教等文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，还存在于每个人之间。 知识障碍：掌握知识面不同沟通中存在的障碍（秀才买柴） 心理障碍：人都有根深蒂固的成见、心理定势，很难以冷静、客观的态度接受信息。 沟通障碍案例： 第四章 班组业绩管理 （第四章） 第一节、业绩管理的关键 第二节、关键业绩的指标 班组业绩管理的关键 第一节 在工作中上级经常可能会经常这样问你： 问：今天的捆包量是多少？ 答：530台。 问：人均捆包量？ 答：人均为18.32。 问：这样不是没有达标吗？ 答：是的，主要是由于捆包新车型较多和单包的比较多。 大家可以想想看，如果不进行量化管理，就无法知道他的工作是越来越好，还是越来越差！明确管理指标就是避免出现这种无法对工作进行客观评价的状况。 所以说， 班组业绩管理的关键是：建立班组关键业绩指标（KPI），并通过努力达成这些指标。 （第四章） 关键业绩指标（KPI） 第二节 1、什么是KPI？ 关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 　 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切 中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指 标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标 在付出努力的情况下可以实现，避免设 立过高或过低的目标； ·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察； ·T代表有时限(Time bound)，注重完成 绩效指标的特定期限。  2、KPI设定原则 （第四章） 3、班组KPI的设定 10% ≥1份/年.人 合理化提案数量 10% 0 安全事故（宗） S 10% ≥20 人均捆包量 D 5% ≤3% 离职率 M 10% ≤52人 班组要员 C 5% 94% 下线抽检合格率 10% ≤400元/月 非人员费用 40% 0 PPM 流出不良率 Q 捆包一组 权重 达成值 业绩指标 目标 班组 一个班组KPI的个数宜控制在5～12个左右。每个指标在一定的时期并不是同等重要的，在计算时通常会赋予一定的权重。所谓权重就是一个系数，用于区分各指标的重要程度大小，权重越大指标越重要。如左表所示，捆包组的主要职责是为客户包装合格车辆不流出不良，所以指标“流出不良率”是最重要的（权重40%），是重点控制的指标。 我们班组的指标清楚吗 （第四章） 第五章 班组有效沟通 （第五章） 第一节、沟通意义与定义 第二节、沟通的问题与目的 第三节、沟通的过程与障碍 第四节、有效班组沟通的重要性 第五节、班组沟通的要点 一、沟通的意义 ▲ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事 档案进行分析，结果发现：智慧、专业技 术和经验只占成功因素的25％，其余75％ 决定于良好的人际沟通 ▲ 哈佛大学就业指导小组2005年调查结果显 示，在500名被解职的男女中，因人际沟 通不良而导致工作不称职者占82％ 沟通的意义与定义 第一节 我国著名的管理学家余世维先生说过：“如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。”可见沟通的意义之大，所以我们想把工作做得更好，一定要学会沟通。 （第五章） （第五章） 二、沟通的定义 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 沟通是一个双向互动的过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。 99%的矛盾是由误会造成的，99%的误会是由于沟通不畅造成的 所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，再通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。 班组的有效沟通说白了，就是我们平时工作中通过听说读写等思维载体与员工，与其他部门之间互相交流信息，使之达成共识的一个过程。 三、什么是有效沟通 （第五章） （第五章） 一、沟通的3个基本点 1、沟通的基本问题是心态； 2、沟通的基本原理是关心； 3、沟通的基本要求是主动。 沟通的问题与目的 第二节 （第五章） 1、沟通的基本问题是心