推行精益遇到的问题.docVIP

精益管理推行的常见问题系列（1） 在精益推行的过程中，会碰到诸多的困惑和问题，结合多年从事精益管理的经验，为大家提供一些简要的解答，希望为精益实践者有所帮助。 问题1：怎样才能做到真正的精益? 及如何去衡量和评估? 精益不仅是一种生产管理方式，还是一种持续改善追求完美的理念与文化。精益的程度不仅仅体现在企业运作的模式与效益，还体现在企业是否建立起为持续改善而全员参与的文化与精神。包括从最高层至员工的改善意识和参与活动。 衡量与评估精益的程度，可以从实施精益生产后的相关效益指标如生产效率，库存降，生产与交货周期，品质，客户满意度及相关财务数据（如资金周转率、存货周转率等）评估精益生产的效益，同时，企业是否建立起为持续改善而全员参与不断剔除浪费追求尽善尽美的文化与精神也是精益生产的重要评估指标。 总的来讲, Lean 的最终指标就是流程效率，即VA/LT=VA%.。VA%改善前通常是小于10%， 改善后要至少大于30%才算是合格。 问题2：推动实施阻力大. 精益生产是对传统生产方式的变革，变革必定会有阻力。就连精益生产在其发源地日本或其他地区欧美推广的时候同样遇到传统思维方式的阻力。人们对新鲜事务的接受会有个过程的，因此，推行精益生产首先必须正确面对推行过程的阻力。 推行精益生产首先必须有高层重视和参与，没有高层重视和参与是不可能有彻底的精益生产变革的。在推行过程中，必须有强有力的组织结构支持，由点到面的强力推行。 问题3如何全面提高所有人员的积极性，包括高层？ 精益生产必须是全员参与，推行过程中要有学习机会，有成长机会, 有成就感,有激励。 对于高层，是在推行前要明确精益的目标是不是与当前公司的战略相合，是不是战略目标所需要的，不是每家公司必须盲目地推行Lean。Lean 的主要目标是流程效率的改善， 但有些公司当前的目标是品质改善，或者是先考虑推6Sigma。尽管两者有相互促进作用，还是有战略重点不同，至少投资费用的战略不同。所以高层管理层在决策以前，要参加lean的导入研讨会，以确定公司当前是否要推行lean。 精益生产推行的常见问题系列（2） 推行精益遇到的问题 鞋厂如何真正实现“广告牌管理”而真正减少库存? 这里的“广告牌管理”应该是指我们常说的“看板管理”。“广告牌管理”的关键是按客户需求生产，这里的客户包括内部客户和外部客户的整个供应链，工厂与外部客户之间，上下工序之间，货仓与生产线之间，工厂与供应商之间……..只有当下游客户发出生产指令时，才进行生产活动。比如，生产线的上下工序之间，下工序有半成品或原材料需求时，通过看板系统信息把需求指令传至上工序，上工序由此开始生产，这样，通过看板系统，把上下供应链之间的需求和生产信息有效联系起来，就可以最大限度的降低各个环节之间的库存。看板管理系统，首先是要供应链的各个环节识别自己的客户，再而识别客户的需求指令，然后按照客户的需求指令决定生产活动，而不是只顾自己，不关注客户需求的盲目生产而制造库存。 无论是鞋厂还是其他制造行业，在实施广告牌管理时，其原则是一致的。 鞋厂如何实现“单件流”?1. 库存仍然较大, 且生产计划投入产出不易控制. 单间流生产的目的是降低库存和暴露问题。单间流生产的原则是生产线的上下工序之间，只有一个在制品在流动，从而使上下工序之间的物流和生产信息联系更加紧密和目视化。在实现单间流时， 上下工序“流线化”生产。通过重新排拉，打破传统的“垂直”布置的生产布局，取代以“水平”布局。以产品流程为主线的生产单元，取代传统的以产品工艺或设备特征为单位的生产单元。避免孤岛式，鸟笼式生产布局。 上下工序紧凑布局。上工序与下工序之间距离应该尽可能短，以避免不必要的批量搬运。 生产速度同步化。流程中的上下工序同步化生产，按照节拍生产。 走动作业，培养多能工，多工序操作 设备小型化，实现流线化生产。 。。。。。。。。。 但有一点必须注意的是，单间流是在汽车制造业发展起来的制造技术，对汽车生产线，上下工序之间只有一个在制品流动是相对容易实现的，而对于一般的体积较小的制造业，过分拘于一个流的概念可能会适得其反，而应根据实际情况，以最小的在制品和流动量控制库存。 实行单件流而切换时间会倍增。型体切换时间仍较长. 实施单间流不可能增加切换时间，相反，在批量生产的地方，会因为批量带来的缓冲效应而导致较长的切换时间。比如，某台设备的库存可以维持下工序三天的生产，当这台设备需要转换型号时，相关转换人员有足够的时间慢慢准备、调试，即使拖拖拉拉花了漫长的两天时间，也因为没有影响后面的生产而被要求缩短或改善切换时间。相反，实施单间流的生产线，因为没有库存缓冲，相关人员会更多的关注如何缩短和改善切换时间，以减少对生产线的影响。同时，因为单件流生产线容易暴露问题，过长的切换时间所带来的浪费就会暴露