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浅谈国际工程施工管理要点 内容摘要：作者就自身的国际工程施工管理经验，浅谈国际工程施工管理的重点和需要注意的一些问题。其中详细介绍了合同、人力资源、计划、成本、索赔等主要工程施工管理环节。 关键词：国际工程 ， FIDIC条款 ， 管理 总述： 国际工程项目的管理是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，采用什么样的管理模式对项目的成败至关重要，因此必须采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现，而且在国际工程项目寿命周期内，其管理模式在概念阶段就必须确定。管理模式是一个较大范畴的概念，具体到实际运作中时，管理模式可以划分为许多小的类别，如质量管理模式、进度管理模式、成本管理模式等等。笔者从施工方的角度出发，就国际工程施工管理中的要点谈一点心得体会。所谓的国际工程是指，工程项目从咨询、投资、招标投标、承包、设备采购、培训到监理，各个阶段的参与者来自一个以上的国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。本文所谈到的国际工程是指在海外实施的，我方担任总承包商的角色，其余（包括业主、监理、专业分包、材料供应等）均为国外公司承担的建设工程。 一、建设工程管理要点： 对于国际建设工程，作为总承包商，也就是施工方，是工程项目的管理环节中重要的一部分，对该工程项目的成败与否起着关键的作用。工程项目管理中，合同——组织——成本——进度四个环节也可以说要素，是工程管理者必须要重视的。合同的签订与管理，为工程实施进程中所展开的各项事务提供了法律的保障；合理的组织人员、材料、机械设备等是完成合同任务的可靠保证；成本控制是盈利的前提；进度反映了工程计划全面执行的情况，应实时监控。 在项目开工以前，作为承包商，即工程项目的管理者必须对工程施工所在地的自然条件和人文环境有明确客观地认识，和充分的思想准备。对将要实施工程的特点以及重点难点制定相应的对策。而这些都需要在开工前的施工组织设计中体现。管理者应对工程的概况、施工部署、当地的政治、经济、法律包括税收政策等方面有总体的把握。接着进入施工阶段，管理者需要做的就是遵照合同，管理施工中的各项事务，最终完成建设任务。 二、建设工程管理经验与应用： 承包商经过激烈的投标竞争，最后获得该工程的实施权，这时需要立即与雇主和工程师（监理工程师）签订合同，制定计划，同时开展项目的各项管理工作。 以下就几个关键点对国内施工的管理模式在变通后应用于国际工程管理作相应的分析。 = 1 \* GB4 ㈠、合同管理 国际工程种类繁多,其特点千差万别,不能以统一的标准去衡量。但有一点是可以把握的,即无论发生在国内还是国外的国际工程,一切以合同为中心。如果偏离了这个中心,只能给工作带来被动,甚至失败。研究每一个合同的特点,就是研究以合同为中心所开展的一切工作,然后才能制定相应的对策,采取适当的措施,为争取合同、管好合同打下坚实的基础。在相对成熟的承包合同制下，投资基本得到控制，工期较有保障，各方均在合同约束下不得不加强管理，承包商尤其要竭力的控制成本以扩大盈利，工程的风险由各方比较合理的分担。这是合同签订的宗旨，也是FIDIC条款存在的意义。 在这里不得不提到作为土木工程国际招投标所使用的通用合同条件，即FIDIC条款。在FIDIC条款下，对项目管理者、工程师及工程师代表、承包商的各自职责有明确的规定。但是作为通用条款，这只是合同的一部分，而不是全部。在与建设项目当地的管理者所签订的合同在大多数情况下会有专用条款，而这些条款适用于当地的法律、管理规定或传统习俗等。在某些时候，专业承包商可能与业主有直接的合同关系，所以不管是总承包商或者专业承包商，都应充分了解合同所规定的各项权利与义务。 合同是双方共同签订的，合同的类型也不尽相同。承包商最关心的是也是合同的两个关键点“量的问题”和“价的问题”，后者也就是“支付款项”的问题，这个问题涉及到进度付款、保留金和最终付款的问题，这些支付条件决定着承包商是否有足够的现金流量用以支付施工期间的当前费用和开支。在这个问题上，合同可分为：固定总价合同、清单计价合同、成本加酬金计价合同三种。 1、固定总价合同适用条件： （1）、合同工期较短（一般不超过1年） （2）、规模较中小型小、技术不太复杂的工程，承包方可以合理的预见施工实施过程中的风险。 （3）、施工图设计符合要求，项目范围和工程量计算依据确切，无较大的设计变更，报价工程量和实际完成工程量无较大的差异。 2、成本加酬金合同适用条件： （1）、双方具有高度的信任感，承包方在某些方面有独特的技术、特长和经验。 （2）、工程内容及技术经济指标尚未确定，投标报价没有确定，发包方工期要求急迫，必须发包。 3、清单计价合同： 这是最广泛应用于国内工程项目的合同形式，根据以单价计价的施工总承包合同，总承包商每承担一个工作单元的施