课件：战略管理讲.ppt

* 5.审计 三类人员： 独立审计员：注册的公共会计师 政府审计员：审计署 内部审计员：企业内部雇员 * 6.进行有效战略管理的原则 战略管理不能是形式主义的、呆板的、特意安排的或过于正式的、预期的和严格的。解释战略问题和企业反应，应当是由数字支持的文字，而不是文字支持的数字。 战略家的一个重要作用就在于促进企业的不断学习与变革。 * R.T.伦兹：要使战略管理过程尽可能地简单和非程式化。要消除过于专业和神秘的计划术语。应当记住，战略管理是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统。为避免程式化行为，要对任务分配、团队成员、会议形式及计划日程进行变动。过程不应是完全可预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性。要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划。如果管理者不能用一段话来表达其战略，那么他们或者是根本就没有战略，或者是还不理解这一战略，要鼓励那些向现行战略所基于的假设挑战的思想与行动。 * R.T.伦兹：要欢迎坏消息。如果战略不能奏效，那么管理者急需要知道这一点。而且，不能只因为某些相关信息不能被数量化便拒绝接受这些信息。要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化。不要只是让“技术专家”们来共同选择战略管理过程。它从根本上说是一个学习与行动的过程。要用这种口气谈论它。要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序。 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * 可编辑 可编辑 * 第十讲 战略评价与控制 1.战略评价的性质 2.战略评价框架 3.有效评价系统的特征 4.权变计划 5.审计 6.进行有效战略管理的原则 * 1.战略评价的性质 战略评价包括三项基本活动： 1.考察企业战略的内在基础； 2.将预期结果与实际结果进行比较； 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。 * Rumelt的关于战略评价的四条标准： 协调:consonance 优越:advantage 一致:consistency 可行:feasibility 对公司外部评估 对公司内部评估 * 战略评价应能做到： 从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。 无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(management by wandering around)对于有效地战略评价都是必要的。 * 2.战略评价框架 1. 检查战略基础 2. 度量企业绩效 3. 采取纠正措施 * 行动一：审视潜在的战略基础 制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix 比较修正的与现行的 比较修正的与现行的 IFE_Matrix EFE_Matrix 是否有明显的区别？ 行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 是否有明显的区别？ 继续实行现行计划 行动三： 采取纠正措施 是 是 否 否 * 行动一：检查战略基础 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。 * 2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析： (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？ (7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？ * 3.评价还应审视一些关键问题： (1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ (3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？ (5)我们的外部机会是否仍为机会？ (6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ (7)我们的外部威胁是否仍为威胁？ (8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ (9)我们是否能够抵御敌意接管？ * 行动二：度量企业绩效 1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准。 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率