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第三章 公司战略：理论与策划 一、 经典的战略理论—竞争战略1 ● 竞争战略分析框架 竞争是企业成败的关键。竞争战略最终所要达到的目的，在于针对产业竞争的各 种作用力建立有利的、持久的优势地位。竞争战略的选择涉及两个核心问题。第一 个问题是产业的吸引力，它由产业长期的盈利能力和产业特有的影响因素决定。并 非所有的产业都有均等的持续盈利机会，产业特有的盈利能力是决定企业盈利能力 一个非常重要的因素。第二个核心问题是决定产业内相对竞争优势的因素。这代表 了企业的个性，在大多数产业中，不论产业平均盈利能力如何，总有一些企业有与 众不同的获利能力。 对于企业来讲，仅表述两个问题中的任何一个，都不足以指导企业对竞争战略做 出正确的选择。在一个非常有吸引力的产业中，如果没有充分地考虑决定相对竞争 地位的因素，企业同样会处于劣势地位，无法获得令人满意的利润。反之，企业若 处于萧条产业，即使付出更多的努力增强竞争地位，且在产业内部获得相对优势， 其获利仍旧甚微。所以，通盘考虑两个核心问题是正确选择竞争战略的关键。 产业吸引力和竞争地位对企业的影响并不是单方向的。企业可以通过战略选择， 明显地增强其在产业内部的竞争地位。同时，当企业对决定产业吸引力的诸多条件 可以施加影响力时，企业战略本身对产业吸引力也颇具影响。所以，竞争战略不仅 对环境做出反应，而且试图根据企业的行为来塑造利己竞争环境。 竞争战略旨在树立企业的竞争优势，其竞争战略的制定经过两个步骤，一是通过 产业结构性分析，评价产业的吸引力。二是确定企业应采取的三种基本竞争策略， 以及各竞争战略的特点，推行策略的要求。哈佛大学著名教授迈克尔·波特的竞争 战略分析框架如图表3-1所示。 ● 产业结构性分析 1 参见《竞争优势》/ （美）迈克尔·波特（PotterM.E. ）著；陈小悦译，华夏出版社，1997.1 60 产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定 的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作 用力的影响。这五种作用力是：新的竞争对手的进入威胁、替代产品的威胁、客户 的侃价能力 、供应商的侃价能力、以及现存对手之间的竞争（见图表3-2）。 图表 3-1 波特的竞争战略分析框架 择 选 略 战 争 竞 成本领先 产业结构性分析 标歧立异 目标聚集 五种作用力的综合作用决定了某产业的平均投资收益率。在五种作用力都比较 理想的产业中，列如计算机软件、医药业和数据库出版业，大多数竞争对手都能赚 取可观的利润，整个产业的平均利润率较高。而在诸如纺织业、钢铁业和电子游戏 机业，由于五种作用力并不理想，尽管管理人员竭尽全力，也很难获得满意的利润。 产业的盈利能力并非取决于产品的外观或技术含量的高低，而是取决于产业结构。 这就是一些“阳春白雪”的高科技产业，如个人电脑和通信电缆，对许多厂商来讲 无利可图的重要原因。 图表 3-2 决定产业结构的五种作用力 潜在入侵者 新入侵者的威胁 买方侃价能力 供应方 产业竞争者 买方 供方侃价能力 现有企业间的竞争 替代产品或 服务的威胁 替代产品 五种作用力通过三条途径影响产业的长期盈利能力，这三条途径分别是价格、 成本和投资：