2014年一级建造师项目管理学习笔记.docVIP

建设工程项目管理笔记 201012 建设工程管理的任务 工程管理为建设和使用增值 建设总承包，不是“交钥匙、总价包干”，而是增值 项目策划为决策和实施增值 信息管理为建设增值 201021 业主方、设计方、供货方项目管理的目标和任务 业主方： 业主方项目管理服务于业主的利益 管理目标：投资目标、进度目标、质量目标 进度目标：项目动用、交付的时间目标 涉及项目实施阶段全过程的是业主方的项目管理工作 设计方： 设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益 管理目标：成本目标、进度目标、质量目标、投资目标 设计方项目管理工作主要在设计阶段进行 供货方： 供货方项目管理服务于项目的整体利益和供货方本身的利益 管理目标：成本目标、供货进度、供货质量 供货方项目管理工作主要在施工阶段进行 201022 项目总承包方项目管理的目标和任务 总包方项目管理服务于项目的整体利益和项目总包方本身的利益 管理目标：安全管理目标、总投资目标、成本目标 涉及项目实施阶段全过程的是总包方项目的管理工作 201023 施工方项目管理的目标和任务 施工方项目管理服务于项目的整体利益和施工方本身的利益 管理目标：安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标 施工方项目管理工作主要在施工阶段进行 201030 建设工程项目的组织 系统目标实现的主要因素：组织因素、人的因素、方法与工具 项目管理的目标能否实现的决定性因素是组织 201033 工作任务分工在项目管理中的应用 编制任务分工表三步骤： 1、分解项目管理任务； 2、明确项目经理、主管工作部门、主管人员； 3、编制工作任务分工表 201034 管理职能在项目管理中的应用 管理是多个环节的有限循环过程：提出问题、筹划（想）、决策（选）、执行（做）、检查 各方都应该编制各自的项目管理职能分工表 项目管理班子内部，项目经理、各工作部门、各工作岗位，用管理职能分工表形式反映 如管理职能分工表不足以明确每个工作部门管理职能，则辅助使用管理职能分工描述书 201040 建设工程项目策划 建设工程项目策划为项目建设的决策和实施增值 201041 项目决策阶段策划的工作内容 定义（严格的确定）项目开发或建设的任务和意义，是项目决策阶段的主要任务 项目目标论证：1.确定建设的目的、宗旨、指导思想；2.规模、组成、功能、标准定义； 3.总投资规划论证；4.建设周期规划论证。 决策策划：大、空虚；实施策划：小、实在 201042 项目实施阶段策划的工作内容 在项目立项后，为把决策付诸实施而形成的指导性方案是项目实施阶段策划 实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发建设 分析和再论证的内容：1.投资目标的分解论证；2.编投资总规划；3.进度目标的分解论证； 4.编总进度规划；5.项目功能分解；6.建筑面积分配；7.确定质量目标 建设项目在决策阶段无、实施阶段有的是项目实施的风险策划 201053 项目总承包的模式 总成本的基本出发点是，实现生产过程的组织集成化 总承包意义：1、不在于总价包干和“交钥匙”；2、达到为项目建设增值的目的 201054 施工任务委托的模式 施工总承包模式的特点：1、开工前有明确的合同价，有利于业主的总投资控制； 2、最大缺点：建设周期会较长；3、质量控制方面，业主依赖总包； 4、有利合同管理，一次招标一个合同；5、业主只负责对总包单位的管理及组织协调 施工总承包管理模式的特点：1、不利于投资早期控制；2、提前开工利于缩短建设周期； 3、“他人控制”原则，对质量控制有利；4、合同管理工作量大，n+1个合同； 5、有利于组织协调，是总包管理模式的基本出发点 总包管理与总包模式的比较：1、程序不同。总包长，总管短；2、合同关系不同。总管 模式，业主与分包签合同或总管与分包签合同；总包模式，总包与分包直接签合同； 3、分包单位的选择和认可不同。总管模式，分包与业主签约但要经总管单位认可， 总管不认可的可拒绝且不承担责任；总包模式，分包由总包选择，由业主认可。 4、对分包付款不同。总管模式，由业主付款；总包模式，由总包单位付款； 5、对分包单位的管理和服务相同 201055 物资采购模式 2013第73题： 1、业主方自行采购；2、与承包商约定某些物资为指定供货商； 3、承包商采购 采购管理程序：1、明确要求、分工、责任；2、编制计划；3、调查、选择产品； 4、招标、协商、实施评审；5、签采购合同；6、运输、验证、移交；7、处置不合格； 8、资料归档 201061 项目管理规划内容 项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整 201062 项