大运营管理体系简介.ppt

现代房地产异地多项目计划与运营管理 何为运营（operations Management）? 在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 运营管理的发展路径 多项管控的必然需求 日益规范的市场的必然需求 企业实现规模经营的必然需求 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化 项目人力资源管理 职能型组织结构的特点 1. 专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境 2. 技术专家可同时被不同的项目所使用 3. 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 4. 在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉 5. 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径 职能型组织结构的缺点 1. 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点； 2. 职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。 3. 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。 4. 对客户要求的响 应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。 5. 项目常常得不到很好的对待和重视。 6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。 项目型组织： 项目型组织结构的特点 1. 项目经理对项目全权负责，仅需向公司高层管理报告 2. 项目组所有成员直接对项目经理负责 3. 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 4. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥 5. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应 6. 命令源的唯一性，管理简单 项目型组织结构的特点 1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性 4. 不利于项目与外界的沟通 5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，没有“家”的感觉 矩阵型组织： 矩阵型组织结构的特点 1.项目是工作的焦点 2.项目可以分享各部门的技术人才储备 3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家”的感觉 4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映 5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性 6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求 矩型阵组织结构的特点 1、 命令源的非唯一性，管理复杂 2、资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心 3、对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求 不同组织结构特点比较 XX集团组织结构 XX区域公司组织结构 任务分工表—区域公司各职能部门与项目部职责划分 项目工程管理阶段职能分工表 运营管理和职能管理之间的协调互补的关系 运营管理和职能管理之间的协调互补的关系 第三部分：计划与运营管理实务 战略研究与三（五）年经营规划 新项目投资管理 项目计划管理 项目经营分析与调度 计划与运营管理实务 ——战略研究与三（五）年经营规划 计划与运营管理实务 ——新项目投资管理 通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步，按此流程考察 获知优秀总包单位—总包单位送资质、企业资料—选择合适的 总包单位进行面谈----考察拟派项目经理正在建或已经做过的工程---考察总包单位办公环境---考察拟派项目经理----考察拟派项目团队----了解同行对该总包单位的评价---了解己同该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价----在有强烈合作意向的前提下，可以了解该总包单位对拟建项目的组织计划 5.1.1.2考察上网注册但未合作过的总包单位 由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念及管理方式切合的总包单位，按此流程考察 考察拟派项目经理----考察拟派项目团队----考察拟派项目经理正在做或已经做过的工地----了解己同该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价 将整个考察过程记录在总包考察报告中 5.1.1.3总承包单位资质的要求 5.1.2填写供方考察表 5.1.3上网登记注册 5.1.4招标 由成本部组织，